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宝尊电商: 到多品牌综合商城有多远

  在电子商务发展大潮中,有这样一些公司:你或许不知道他们的名字,但当你打开电脑,尽情地享受电子商务带来的便捷时,你其实在享受他们的服务。他们是这些网店背后的“隐形管家”。


  上海宝尊电商(下称:宝尊)便是这股B2C大潮中成长起来的“”隐形管家“”之一。这家为李宁[14.60 4.29%]、耐克、飞利浦、惠普、Levis等品牌运营网店的公司,将“为品牌企业提供整体的电子商务服务”视为自己的商业模式。从网站前期业务规划、建站、店铺运营推广、订单处理,到后台的仓储物流、客户服务等环节,宝尊希望为企业提供“端到端”的电子商务服务。


  在公司创始人仇文彬的设想中,只要企业提供产品和授权,剩下的运营便由宝尊“一手包揽”。眼下,公司正为40多个品牌运营着官方商城与淘宝旗舰店。


  宝尊讲述的故事,正在被这一类公司不断重复着,他们可以被统称为“电子商务代运营商”。由于看好B2C市场的巨大潜力,他们希望抓住传统企业变身“线上卖家”的机会,在高速成长的网购市场中分一杯羹。


  宝尊确实找准了机会。电子商务的爆发增长使这家2007年成立的小公司如吹气球般地不断膨胀,创业团队从不足10人发展到500多人,每年的销售增长都超过500%,2011年预计达到15亿元。就在今年初,宝尊还获得了由凯欣资本领投、阿里巴巴[13.14 0.15%]与汉理资本跟投的风险投资,金额达数千万美元。


  完成融资后,宝尊得以投入更多的精力进行品类的扩张与服务模式的细化。


  毕竟,欣欣向荣的景象并不能掩盖仇文彬内心的焦虑:当人们的目光还流连在京东、亚马逊等平台公司上时,“强调价值”的单品牌官网模式究竟能走多远?到了下一步,“为人作嫁衣”的宝尊该如何整合各个官网资源,形成1+1>2的平台效应?


  宝尊模式:代运营、代销与买断


  “这些反馈数据和信息服务对品牌的价值非常大。它可以是免费的,也可以是收费的,取决于你到底提供多少价值。”他说道,“这可以成为宝尊日后的又一种商业模式。”


  近两年,随着传统品牌对电子商务的需求不断升温,“代运营商”的概念开始风生水起。


  这是因为,线下经营成熟的品牌一旦转战线上,往往会显得捉襟见肘。它们不仅缺乏专业的电商人才,线下的产品价格、营销体系也会与线上产生不小冲突。此外,即便是在线上颇有影响力的李宁、百丽等品牌,线上的销售额相比传统渠道也仅是“沧海一粟”,如此的差距还不足以让传统品牌对电子商务投入过多。面对一系列复杂的环节,品牌商开始选择将线上业务交给代运营商打理,以节省成本,提高效率和专业程度


  眼下,宝尊的客户主要是“批发类型的企业”。在仇文彬眼里,“批发型企业往往不具备自身零售的能力,这时,他就需要一个懂零售的人为其运营线上商店。”某种程度上,代运营公司更像是传统品牌的启蒙者,除了为传统企业在网上卖货,更重要的任务是在网络上为客户进行“品牌建设”。


  从创立伊始,宝尊就把“完整传递品牌价值”定义为自身的核心竞争力。与京东这类“仅仅完成买卖过程”的销售渠道不同,宝尊显然需要面对更多复杂的细节。“无论是市场定位、人群划分还是店铺的形象设计,我们和品牌主都要反复商讨,最终制定一套符合对方需求的合作方式。”


  具体说来,这种“品牌价值”的传递与线下渠道一一对应,分为三个层次。以耐克为例,首先,耐克会在网上开设官方商城,这就好比线下的旗舰店,传递给消费者的往往是品牌的形象和氛围,能产生多大销售反而不是重点;接下来,耐克在线下会让经销商在百货商场或Shopping Mall开设大量的店铺,这些店铺的特点在于人流较多,能产生大量的销售机会和利润,这就对应了耐克会在淘宝商城上开设的旗舰店;到了第三步,对于一些过季的库存积压,耐克会包一个商场楼面进行打折销售。针对这种业态,宝尊则与淘宝开设了网上的淘特莱斯(Outlets)商城,专门处理这样的货物——这三个层次构成了品牌完整的线上形象。


  在投资宝尊前,汉理资本合伙人钱学峰曾访谈过一位飞利浦的新渠道经理,对方的回答让他印象深刻:“作为品牌方,飞利浦更倾向于宝尊的模式。因为在京东上,消费者往往是冲着京东的品牌才去购买商品,而在品牌官网上,消费者认的才是飞利浦的品牌。”


  这部分让仇文彬津津乐道的代运营业务,目前占宝尊整体销售额的30%,剩余的70%,宝尊仍采取买断的方式经营,相当于一个网络经销商。据悉,在服装行业,宝尊与合作品牌大多采用的是代销模式,而在3C领域,公司则采取买断经营,眼下的综合毛利大约在13%至15%。


  事实上,仇文彬眼里代运营商的价值还不止于此。通过为传统品牌运营网上店铺,宝尊得以逐渐掌握用户数据,这无疑会对品牌后期的研发与市场推广起到指导作用。


  “这些反馈数据和信息服务对品牌的价值非常大。它可以是免费的,也可以是收费的,取决于你到底提供多少价值。”他说道,“这可以成为宝尊日后的又一种商业模式。”


  做中国的亚马逊?


  摆在仇文彬面前的挑战是,如何整合现有的单品牌官网,使其相互借力,在同一个平台上繁荣成长?


  对宝尊而言,尽管诞生之时处于电子商务“最好的时光”,但甫一出生,便遭遇了京东、淘宝与亚马逊等平台商的竞争。而其“经营品牌官网”的模式则或多或少地制约了销售额的迅速做大。


  随着京东、当当等平台的百货化冲动,相对“单薄”的宝尊自然无法忽视一站式购物的巨大潜力。摆在仇文彬面前的挑战是,如何整合现有的单品牌官网,使其相互借力,在同一个平台上繁荣成长?


  仇文彬的想法是,第一阶段先“各个突破”,为品牌一个一个地开店,第二阶段则是整合一些品牌,面对特定消费群提供一站式购物的可能,“淘特莱斯”便是这样一种业态。到了第三阶段,仇文彬希望形成真正意义上的综合性购物商场,“在那里,你想要的大部分商品都种类齐全”。


  这种平台的一大优势是,它可以帮助品牌主进行“关联销售”或“交叉营销”,而这一点是单品牌官网无法实现的。打个比方,如果一个消费者购买了李宁的服装,那么宝尊便可能推测出他的年龄,喜好,性格,甚至行为方式和生活态度,“如果他比较崇尚健康的生活,那么你就有可能将飞利浦榨汁机销售给他,或将李宁的球拍推荐给他。”


  在他看来,无论是京东、当当还是宝尊,大家正在做的事其实“殊途同归”。“大家都在往综合性购物体验的路上走,关键是看哪一种模式能先达到一站式购物的水平,满足消费者的需求。”


  就宝尊而言,“这里头存在着许多创新,无非是采取哪一种整合的方式。”比如,公司可以选择在营销上整合,未来消费者可以在同一个平台上随意切换网店,“线下跑40个店可能需要一个月,线上可能只需要一分钟。”另一种方式是物流环节的整合,消费者虽然在不同的网店购物,但最后可以一起付款,一起收货。“如果哪一天,有个人在当当上买了本书,在京东上买了台电脑,而两件商品能够同时收到,也不是没有可能。”


  用仇文彬的话说,国内任何一个B2C的从业者,短期内都不可能成为另一个亚马逊。在B2C快速圈地的过程中,“关键就要看谁能用更快的方式跑到那里。”


  扩张的风险


  即便是全球最大的电商代运营公司GSI,也无法避免品牌“单飞”的可能。仇文彬并不讳言这一行业的“软肋”。


  不可否认的是,未来“电商企业”这一说法可能会消失,因为所有的企业都将展开线上运营。随之而来的问题是,品牌商是否会一直将网店运营外包出去,把新渠道的控制权交给运营商?


  一种说法是,“等到不缺钱也不缺人的大品牌看到网络销售的成长,搞清楚其中的门道后,很有可能甩开代运营公司,成立独立的部门或子公司运营网店。”从这个角度看,代运营商相当于帮品牌商交了学费。


  事实上,即便是全球最大的电商代运营公司GSI,也无法避免品牌“单飞”的可能。于是,GSI在过去大举收购了电子商务产业链中各个环节的服务商,以巩固自己的行业话语权。相比之下,国内的代运营商尚显稚嫩,还处在培育自身专业能力的阶段,这种模式的可持续性仍有待时间的验证。


  仇文彬并不讳言这一行业的“软肋”。


  “不久前,我们就曾因为这个原因拒绝过一个客户,”他说,“对方是美国一家著名的内衣品牌,在美国具有强大的零售能力。交谈后发现,这个品牌明显只是想在中国学习一些知识,把代运营商作为一个过渡性的解决方案,这对我们的意义就不大。毕竟,我们还是希望把时间花在更长久的合作关系上。”


  据了解,宝尊与品牌商签订的协议一般为两年,“有些需要更长期才能体现效果的品牌,则可能签三年”。


  在钱学峰看来,宝尊目前签约的大都是国际知名品牌,“这些品牌本身具有强大的话语权,给到宝尊的毛利也相对较低。”进一步说,宝尊在成功运营国际品牌后,是否能将成功的经验移植到一些起步的小品牌上,将默默无闻的小品牌培育起来,从而获得更高的毛利?这个问题的答案,目前还不得而知。


  相比之下,更为关键的是,一旦宝尊运营的品类增加到上百个甚至上千个,公司的资金、人员、管理水平能否跟上快速扩张的步伐?服装与3C,食品与建材的后台流程有着巨大的差别,宝尊现有的系统和硬件设施能否承载那不断拓展的品类与品牌?


  对此,仇文彬表示,公司过去积累的就是跨行业的能力,“我们的IT系统和供应链都是跨行业的,从这个角度看,我们有这个能力”。


  而钱学峰的解读是,宝尊未来一定会“去芜存菁”,保留和发展运营成熟的品牌,淘汰销售额不佳的客户,以实现对运营能力的匹配。

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