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并购华宇:TNT“慢递”基因

  从上海虹桥机场出发,不到三十分钟,拐过几个高架桥就可进入天地华宇集团总部。这是一座算不上豪华的办公大楼,入口处橙黄色的logo很是醒目。在这里你可以看到坐在格子间的年轻白领,衣着考究的职业经理人、操着东北腔调的司机、刚毕业的大学生,唯独看不到外国人。


  但它确实就是一家外资公司。


  2007年3月,TNT国际快递 从华宇物流创始人王振华手中收购了公司100%的股权,后将公司更名为“天地华宇”。于是,TNT的航空运输业务与天地华宇的公路运输业务 彼此补充。


  那时,华宇已是全国网络规模最大的公路运输商之一,但创始人王振华意识到公司“大而不强”,且收购之前华宇的销售额上升困难。 于是,他把自己一手创办的企业卖给了国际快递巨头TNT。


  对TNT来说,在接过王振华留下的1000多条运输线路、12000多位员工、17万家客户的同时,也接下了老华宇的管理难题。


  整合之初,员工与管理层都有些忐忑。从TNT 亚太区董事总经理迈克·德瑞克(Michael Drake)在一次并购论坛上的开场白中,或许可以窥出一些端倪:“我们是一家全球运营的国际化物流公司,2007年3月全资收购了中国本土最大的物流运输公司——华宇。华宇有12000名员工,13000多台设施,80%的业务是现金业务,80%的员工来自一个省份——黑龙江,其中绝大部分人又来自一个城市——佳木斯,基本上大家都不会讲英语。”这意味着,这场跨国并购中有着绕不开的“文化鸿沟”。


  于是在忐忑之中,天地华宇的整合大戏开幕。


  诸侯削权


  员工的担忧在于,自己职业前途何去何从,新公司会如何处置自己?而新管理层的焦虑是,如何平稳过渡,实现TNT与天地华宇的协同效应?


  麦肯锡的调查显示,跨国并购成功的比例只有23%,而失败的比例却高达61%,其余的成败未卜。当下,并购交易更是几乎不容犯错:资金链紧张、融资成本高、投资方的耐心有限、。一旦并购后的整合步履蹒跚,员工将心神不宁、监管机构将变得挑剔、竞争对手也将乘虚而入。就天地华宇而言,尽管营业额在TNT体系内不算大,但就其本身的体量来说,一万两千多人的物流企业已是一个巨无霸,二者整合成功率又有多少?


  彼时,TNT进入中国已近20年,其大中国区管理层很长时间都少有来自中国本土的员工,总部对中国市场的理解也偏重财务表现。双方刚开始谈判时,希望新公司能将TNT完整、规范的运营体系和华宇本地化的渠道和能力进行互补,实现的前提是人员要稳定。


  要将这两家原来相互独立、运作方式不太相同的 企业合并成一家,是一项艰巨的任务。这不仅需要高瞻远瞩地考虑问题,还需要挖掘最微小的细节。为了平稳地实现整合,TNT在初期做了大量宣传与沟通工作,甚至邀请了二十几位老华宇的高管去欧洲学习。此前,即便是在TNT中国工作多年的区域经理,赴欧洲总部考察的机会也并不算多。


  饶是如此,天地华宇依然经历了整合初期的阵痛。


  第一个挑战便来自业务模式的转变。以往华宇的架构里是分公司的权力更大,因为每个分公司都是一个独立经营的实体,各地分公司各自为政。每家分公司会按照自己的成本结构去规划线路,只要把自己客户的货发走就行了,至于货到达另一家分公司后如何处置,往往考虑不多。(传统上,发货产值计入利润考核,到货产值不计入利润考核,才会导致一些分公司重视发货,不重视到货)。


  事实上,发货很简单,而到货却很复杂,分公司很可能出于自身的利润考虑而使货物产生不合理的中转,从而造成其他分公司的拥堵。这直接导致货物对客户的延迟,降低了运营效率。于是,天地华宇加强了集团与区域的管控职能,将线路规划等权力收归集团。


  “大的指导原则,如价格、线路、车辆使用等必须在集团专业职能部门的指导下制定,区域则可以根据当地特点,在一定的范围内灵活调整。”天地华宇一位负责战略的副总裁表示。而此前,即便是苏州和常州两家距离很近的分公司,价格的差距都可能很大。在过去,门店的业务员可以相对随意地定价,可能同一个客户,今天和明天的报价都不一样。从长期看,这对公司的品牌形象和运营肯定不利。


  同时,天地华宇着手为原先自负盈亏的每家分公司重新制订“收入转移”的政策,确保集团形成一个更合理的奖励机制。其中,牵扯到的细节非常复杂,涉及物流企业运作体系的根本。


  在此基础上,天地华宇开始推动绩效考核的变革。过去,公司特别重视各分公司经营的结果,但TNT入主后,考核的重点则变得更加“平衡”:除了销售额和业务量外,“人员-服务-增长-利润”的TNT式管理哲学也被纳入考核机制,因为在TNT看来,“企业只有善待员工,通过员工将服务做好,通过服务提升销售,才能通过销售增长带来利润”。德瑞克说。


  更大的差异是,老华宇缺乏淘汰机制,与大多数家族企业类似,即使老员工在一家分公司做得不好,集团也会将其换一家分公司,始终能在一个企业里找到待的地方。并购前,华宇的中层干部以上职位大部分由东北籍的老员工担任。 与之相对的是,TNT最为看重的是安全和业绩,两者的价值观不尽相同。


  2008年2月,天地华宇在内部根据业绩进行了一个大排序,从而引发了一场针对干部层的“换血行动”。公司调走了若干一级子公司总经理,调离的原因或业绩不达标,或对客户服务差,或管理能力不足。与此同时,天地华宇根据业绩公开竞聘,招募新的分公司总经理来填补空缺,并同时进行全国性的校园招聘,陆续引进了两千多名大学生到一线工作,其中不乏工作一年就当上部门经理的例子。


  迎娶“佳木斯姑娘”


  在并购完成后的半年里,天地华宇的运营和管理面临一些挑战。当时,不懂中文的德瑞克兼任天地华宇总裁,开始走访各地分公司。德瑞克和华宇管理团队花了整整9个月的时间走访各个分公司,与上至总经理下至一线员工逐一展开对话,力图摸清员工们的想法,探究矛盾所在。


  在一场场对话中,TNT意识到,老华宇员工的教育水平虽参差不齐,但实实在在打下了江山。在TNT内部,这起并购被说成是“淳朴的佳木斯乡下姑娘嫁给了荷兰富家子弟”。要让佳木斯姑娘融入新家庭,简单照搬TNT的企业文化和管理模式是行不通的,“要想婚姻幸福,就必须互相理解和尊重。”对TNT而言,必须尊重老华宇的文化,吸取其成功经验,在此基础上再研究能够架设什么。


  天地华宇并没有少尝碰壁的滋味。并购后不久公司曾开办英语培训班,希望员工更加顺畅地沟通,把TNT的理念贯彻到天地华宇。然而,此事挑起了华宇员工的敏感神经,在绝大部分都不会讲英语的员工当中引发了一种担心:以后在天地华宇,不会说英语的人是不是就没有前途了?


  要知道,被并购方最初往往感觉处于弱势,他们可能将每一个细节都无限放大,从而产生抵触情绪,他们有时甚至会迁怒于一封电子邮件。德瑞克事后了解到,特意叮嘱手下,“不要小看一个电子邮件,有员工不理解为什么一定要通过电子邮件沟通。”


  除此之外,老华宇和大多数民营企业一样,员工们将老板看作一个战无不胜的将军——创始人是企业信仰的核心,也是所有决策和运营的总指挥。这种“家族式”的管理文化虽然高效,却也掣肘了公司的持续发展。天地华宇成立后,公司的业绩体现在TNT的财务报表里,决策就不能轻易地“由老板说了算”。换言之,员工心中崇拜的创始人消失了,公司不仅要从收入上去吸引老员工,还要给予他们一个清晰的价值观和文化支撑。


  这种转变并非一蹴而就。最初,决策会议上大家一味附和让总裁感到恐慌,那时的天地华宇不得不制定了一个“潜规则”:“如果没有人提反对意见,就不做任何决策。”多次磨合之后,管理层逐渐形成了争锋讨论的氛围。


  此外,为了表达对老华宇历史的尊重,天地华宇将运输车辆上漆成TNT品牌色橙色的同时,特意保留了一条蓝色的横带,这是原华宇的颜色。同时,天地华宇改进了人力资源的管理,公司为全员购买了社保,还投入大量资金在员工培训和技能提升上。


  之后整合顺利很多,经过半年多的沟通,天地华宇的老员工们开始对未来有了新期待。到2008年4月,天地华宇单月业绩达到历史最高值,此时距收购时间刚好一年。


  如今,天地华宇的员工数已达到18000多人,并购后的员工流失率并不高,用德瑞克的话说,“在这18000人中,从TNT来的管理人员不到100人。”

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