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长虹号“动车”高速开进C时代

经过3次调整以及精心构建的7大产业集团,长虹将实现价值规模双增长


●从“火车头”模式到“联合舰队”,再到“动车组”模式,长虹已构建了七大产业集团


●第一次改革是改掉长虹“头重脚轻”的毛病,那么去年初的改革就是增加“腰部力量”


今年上半年,由于主业竞争力和高端产品占比快速提升,以及资产管理优化,四川长虹业绩大幅预增。


预计2011年上半年归属于母公司所有者的净利润约在2.2亿元至2.5亿元之间,同比增长440%-515%。


6年来,长虹经过3次较大的组织结构调整,在不同发展阶段采取适合自己的阵型从火车头模式到“联合舰队”,再到“动车组”模式,构建了七大产业集团。


产业布局、技术积累、组织变革……让一条通往更新发展境界的价值规模双增长之路越来越清晰。长虹集团董事长赵勇在调整中提出了清楚的“三个转型”战略,再次开启长虹发展的新篇章。


C时代下的机遇和挑战


长虹变阵,是多方面原因促成的。如今,苹果这样的IT巨头也开始涉足电视领域,而戴尔、微软等等都开始涉足电视领域。


长虹集团副董事长、四川长虹总经理刘体斌对记者坦言,最近长虹公司一直在思考,未来哪一天,像苹果这种快速发展的公司会不会进入电视或者其他领域,并一举超越行业内的巨头呢?


在C时代,一切皆有可能。C是Connect(连接)的缩写,基于24小时在线连接,把始于互联网技术、IT技术的发展和应用,并催生移动互联网、物联网、云计算、社交网络、电子商务等新的IT和互联网技术与应用发展的时代,叫做24小时在线时代,简称C时代。


长虹认为,在这个时代环境下,信息交互空前频繁,信息共享空前强大,互联网企业与传统企


业的界限将逐渐模糊。要构建一个强大的生态圈,就要拥有众多个性化的智能终端产品,要有一个强大的智能操控平台,以及拥有数量众多的第三方应用软件与内容提供商。


激烈的竞争要求长虹必须作出迅速的反应。长虹已不是当年的长虹,已经从一个偏安西南的小厂,成长为一家集消费电子、家用电器、IT通讯、军工等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合性跨国企业集团,全球员工已达8万余人。在市场和企业都发生重大变化的情况下,再用原有的组织结构治理企业,将难以适应市场竞争的需要。


“没有成功的喜悦,只有成长的烦恼。”一直在奔跑着的长虹,在这样的背景下,更需要紧跟时代步伐,加强自身竞争力。而要想打赢这场攻坚战役,一个好的适合自己的组织阵型非常重要。


从“火车头”到“动车组”


一个身材高大的篮球运动员,要想在球场上所向披靡,精确投篮,就需要快捷的速度和灵敏的反应。长虹如何做到快捷和灵敏?


在2004年之前,长虹采用的是传统的火车头式,前面是火车头,后面发展一个产业就挂一个车厢。


有人说,以前长虹之所以反应较慢,是因为“火车头”式的组织模式下,信息传导的环节多,渠道单一,时间长。机会转瞬即逝,要想快,长虹要减少中间环节,把一些权力下放。


在此思路下,长虹先是调整了经营思路,从以往集约化规模效益求胜,转变为“以财务为主线,以利润为核心”;并改革“火车头”,建立“联合舰队”,一改原先集团大包大揽的集权模式,把经营职能下放给各个产业公司。


刘体斌说,为了进一步优化组织结构,公司从去年开始,将组织架构改为动车组模式,“动车之所以跑得快,是因为每个机组都有动力,改成动车组模式,每个下面的集团都给他们权力,充分发挥他们的主观能动性。”


刘体斌表示,如果说第一次改革是改掉公司“头重脚轻”的毛病,那么去年初的改革就是增加“腰部力量”。


如今,长虹形成了多媒体产业、家用电器产业、服务产业、军工产业、海外产业、新兴产业、零部件产业7个产业集团,和长虹置业、长虹佳华和国虹通讯3个直属事业部的组织架构。


打造豪华企业家团队


改革给长虹在三个层面带来实质性大变化:总部成为财务管控中心、主要负责投入回报、资源分配等,是一个投资家的角色;产业集团为战略管控中心(SBU),具有相应的自主经营权以及一定程度上的投资权。业务单元为经营管控中心(BU),经营产品和服务。


从2010年11月开始,长虹集团公司几位副总经理的名片上,都多了一个头衔产业集团董事长。这意味着7大产业集团的负责人,实际上扮演了一个“独立企业领导人”角色,拥有比以前更大的决策权。


在新的架构下,赵勇这个大董事长后,跟着7个小董事长。今后,每个产业集团的发展和持续经营问题,就不好意思再找赵勇董事长了,而要靠他们自己。董事长赵勇也只要抓住几大产业集团的负责人,而不用分神于各业务的经营管理。


此次调整更具深远意义的是,通过各大产业集团独立运营,长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队,包括技术、管理人员在内,逐渐形成中国家电业“豪华”人才阵容。


高速驶向国际市场


调整好组织架构后,长虹就在酝酿华丽转身了。为此,长虹提出了三个转型,即从装配型向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。从而打破国内传统家电企业的三个“紧箍咒”,加速转型的推进。


装配型向高端制造业转型就是要持续推进PDP、LED、OLED等核心显示器件和制冷压缩机的项目建设和合作,提升产业链关键资源的拥有权。


从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型就是要在服务业方面寻求突破,一是以长虹佳华为主体的IT分销业务的大发展,二是强化三四级城市终端渠道建设。


从本土企业向国际化企业转型就是要以海外子公司为战略根据地,重点巩固欧洲市场、突破北美市场,有计划分步骤实施自主品牌业务推广,提升全球化经营能力,成为长虹发展的重要增长来源。


中金公司研究员认为,今年是四川长虹管理架构改革,建立激励机制的重要一年。通过组织架构变革,“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”,轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。

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