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Salesforce云服务:享受十亿美元的喜悦

  “40年前,我从越南回到美国,在军队里接触到数据处理的技术与业务,当时IBM说全球只需要几部电脑就可以处理这世界上大多数的事情。”午后的旧金山,站在MoSCone Center的主会场里,美国前国务卿科林·鲍威尔侃侃而谈。


  你可能会有些奇怪,为什么鲍威尔绕开最热的中美关系问题,而是饶有兴趣地说起数据处理、Facebook与Twitter?答案很简单,因为他正面对着超过17000名的程序员、软件工程师、IT博客主……而Marc Benioff正是这场会议的邀请者。


  Marc是Salesforce.com的创始人兼CEO,他将公司的年度会议命名为:Dreamforce(梦想的力量),你可以将此解读为:“绝杀软件的梦想力量。”Salesforce.com是一家以提供在线软件服务起家的公司,而Marc Benioff也有意无意地将自己塑造成为颠覆传统软件产业的刀锋战士。他的矛头直指SAP、Oracle、微软等传统的客户端软件提供商。在公司创立的第十个年头,Salesforce.com预计实现12.92亿-12.94亿美金的年营业额。在此前的2009财年里,这家公司年营业额达到10.76亿美金。


  他们正在做的事情,如今被人们称为“云服务”——一个IT界里最炙手可热的流行词汇,而Marc Benioff有些沾沾自喜地宣称自己的公司是第一家营业额超过10亿美金的“云计算公司”;事实上,十年之前,包括Marc Benioff在内的一共4个年轻人,蜗居在Marc租来的一个临近他家隔壁单人屋里,开始摸索谁也不知道该怎么做“在线软件服务提供商”,当然更不知道“什么是云计算”。


  离开甲骨文


  1995年前后,硅谷以及硅谷周边地区充斥着创业冲动,人们多在考虑如何能够让自己或者自己的公司后面能加上“.com”的后缀。这一年,硅谷两家公司的成立,让时任Oracle高级副总裁的Marc Benioff第一次开始怀疑自己的未来,这两家公司分别是亚马逊与eBay。“我十分相信网络必将改变商业图景”,Marc说道,当他看到亚马逊改变了人们的购物习惯;问题是,他不太确定自己下一步该做什么,“离开Oracle公司去创业吗”?犹豫中,Marc请了一个长假,相继来到夏威夷和印度。


  在夏威夷的一个岛上,Marc租了一间小木屋,除了思考未来。其间,Marc时常与来访的朋友讨论搜索引擎以及网络将如何改变社会,其中的一位曾经在Oracle工作过的前同事Terry Garnett,鼓励他去创业,Terry当时在Venrock工作,后者是洛克菲勒家族旗下的一只风投基金,曾经投资过苹果与Intel。


  真正的催化剂则是Siebel的IPO。就在Marc成天在夏威夷追逐着海豚游泳时,销售管理软件商Sieble完成其IPO。Marc是Siebel的早期天使投资人,而Siebel公司的创始人Tom Siebel曾经一起在甲骨文公司工作过,当时Tom在甲骨文公司里开发出一款用于公司进行销售管理的软件,后来这成了Siebel公司的拳头产品。


  “在1990年代末期,当我对这类产品进行市场调研时,我发觉它还有很大的改善空间。当时,商业应用软件对不少客户而言是一种折磨与负担。公司总需要花费数月甚至数年来安装、定制与维护这些软件系统。”在其自传《在云之后》(behind the cloud)中Marc写道,“我当时很好奇,既然软件这么折磨人,为什么还有公司会用?那是因为如果这类软件有助于将销售额提高5%,那么再怎么折磨,也值了。”Marc Benioff开始思考,是否有可能以更快的速度,更低的价格提供此类服务。“如果我们能够提供一种(软件)产品,它能够提高销售员的工作效益,与此同时,这种产品容易使用又便宜,那么接下来会发生什么?你可以在6-12个月内就能够收回成本,而不需要等2年?”


  在1990年代,当时的软件提供商的收入结构包括,许可证销售费用,软件定制开发、咨询和培训费用以及后期的支持费用。如果一个200人的公司要使用一款低端的商业应用软件,头一年至少要花费大约180万美金。


  隐约感觉有商机的Marc时常与Tom Siebel探讨开发一种在线CRM软件的可能性。“我告诉Tom,SaaS(软件即服务)版的CRM,可以采用按月收取小额使用费(50-100美金)的方式,这将为软件使用者节约大约一半的费用。”Marc Benioff最终意识到双方之间的认识差距,在Tom Siebel看来,SaaS版的CRM是不错的想法,它将成为Siebel庞大业务的一个分支;而Marc Benioff则视之为“软件产业的革命性的里程碑”,“我为自己的想法所倾倒,因此我觉得做个独行者。”


  1998年秋天,Marc Benioff在实现SaaS上迈出坚实一步。他投资过的一家人力资源管理软件公司Saba公司的创始人Bobby Yazdani介绍了三位软件工程师给他,其中包括目前Salesforce.com第二号人物,负责公司技术开发的执行副总裁Parker Harris。这三位工程师有过开发自动化销售管理软件的经验,并且三人还合开了一家名为“左岸软件”的公司。


  即便Parker等人熟悉自动化销售软件软件的发展, Marc的想法于他们而言,也多少有些像是狂人的自言自语。1998年11月,左岸软件的三位创始人来到Marc Benioff家中,后者准备了一份简单的商业计划书。


  左岸软件的Dave Moellenhoff原是计划好如何条理清晰地说服Marc Benioff“他的想法是多么想入非非”。个头不高、敦实,又仿佛有用不完的精力,Marc Benioff用摇滚明星般气质告诉来访者,他要做的事情,“将会颠覆传统的软件技术开发模式,将会颠覆传统的软件盈利模式,将会终结我们所熟知的那个软件产业”。


  第二年的春天,Salesforce.com在一个租来的单人房中成立,创始人包括Marc Benioff和三位左岸软件创始人。


  不过,事实上直到1999年的夏天,Salesforce.com还可以被视为Marc Benioff的副业,在7月份之前,他还在甲骨文公司工作,或者你可以说Marc Benioff在进行风险对冲——如果创业失败了,还可以在甲骨文公司继续工作。为此,他与甲骨文公司的创始人Larry Ellison讨论过他正在从事的副业。后者对软件即服务的想法极为感兴趣,甚至为此提供了200万美金的种子资金,并允许Marc Benioff从甲骨文公司挖人,前提是不超过3位;而Marc Benioff也确实这么做了,包括从甲骨文公司挖走一位负责人力招聘的同事Nancy。Nancy的到来,使得Salesforce.com的人员开始变多。“下一步是你必须离开甲骨文公司,开始在salesforce.com全职工作了。”在这家创业型公司运行近半年后,公司的一位投资人对Marc Benioff提出要求。


  螃蟹找食客


  Marc Benioff开始全职在Salesforce.com工作时,这家公司已经有十位员工。与一些激进的创业者相比,在演讲台上充满表演欲的Marc Benioff在台下,显然要冷静许多,甚至可以说是十分谨慎保守,这由此前的兼职之举中可见一斑。


  不过,对于初期运营成本估计得过于保守,让Salesforce.com的初期运营面临压力,虽然作为创始人,Marc Benioff自己提供了600万美金的种子资金,但此前他所设计的收费模式,即每月收取客户小额使用费,决定了公司在早期不可能产生太多现金流。相对应的,要实现在线给不同的公司提供定制的迅速可用的软件服务,Salesforce势必要在前期对技术进行大量投资。于是,与所有的创业型公司一样,Salesforce.com也面临着融资的挑战。


  1999年的纳斯达克,科技股的股价还在呼啸着上升;而美国西海岸似乎也充斥着流动的风投的资金,Marc Benioff一度以为找到风投并不是件难事,后来一次又一次被拒绝才让他逐渐意识到“提出Saas模式”,实际上已经让他的公司变成一只螃蟹——只有极有勇气与远见的人,才可能会来尝试。


  不得已之下,Marc Benioff,仿效年轻的巴菲特,开始向身边的朋友、同事、家人募集资金,这在当时的美国西海岸也不少见。在争取到Larry Ellison等熟人投资后,Salesforce.com也争取到部分的风投,1999年到2002年期间,这家公司进行五轮融资,募集约6500万美金。


  对投资客而言,Salesforce.com是一只螃蟹;换一个角度,对软件使用者而言,亦然。


  在Salesforce.com出现之前,安装软件,尤其是类似ERP、CRM等,通常的做法是:软件提供商带着装有软件的光盘,而后开始在客户端上安装、实施该软件,在软件上运行的所有数据都在使用者自有的封闭的IT系统中运行。这其中若是像通用汽车这样的大型公司要运行一套企业内部资源管理的ERP系统,极有可能花费数年才能完成系统的安装、集成,而后才能使用。但由于通过ERP/CRM等软件,可以对公司内外部信息进行更有效的管控,因此即便系统的安装十分折磨人,还是有越来越多的公司开始信息化。而如前所述,由于这期间,涉及大量IT投入以及人力资源,因此一个大的ERP软件的实施,往往动辄要投入上千万资金。


  不需要经过2-3年,只需要短短几个月,就可以运行属于你的CRM,与此同时,你的前期投入可能会低至一半,这听起来很吸引人。不过,没有什么公司敢于尝试,因为如果你使用线上CRM,意味着你的数据是储存在Salesforce.com。要知道,商业竞争的核心机密就是关键的运营数据。


  在意识到上述问题后,熟人再一次成为Marc Benioff的第一选择。Blue Martini Software是一家小型软件公司,此前Marc Benioff曾经投资过。“当我打电话给他的创始人时,我知道我是在寻求他的帮助。”Marc Benioff说道,当时Blue Martini Software需要一套CRM软件,但支付不起类似Siebel之类的产品。


  Blue Martini Software最终成为“螃蟹”的第一个客户,但如果没有Rob Acker对Salesforce进行重新定位的话,这家公司或许不会在发展的第十个年头进入十亿美金俱乐部。


  Rob Acker是甲骨文公司的前销售经理,2000年加入Salesforce.com开始组建客户管理团队。由于负责追踪客户口碑和实际销售情况的关系,Rob留意到Salesforce.com在小公司客户群里所受的青睐。于是,他找到Marc Benioff,建议小公司这一细分市场是一个金矿;在此之前,在甲骨文工作了13年,习惯服务大型公司的Marc Benioff则认为,小公司无法贡献利润。“我们在当时还是小公司,要动用资源到新业务,必须十分谨慎。我不断挑战Rob,看他是否坚持他的观点。”最终,Marc Benioff给Rob四位销售员,此后小公司带来的业务额迅速增长,在6个月时间内,销售员从4位增加到20位。


  颠覆者生存


  福兮祸之所倚。


  2001年前,支撑Salesforce.com业务增长的正是Rob所瞄准的小公司,这其中尤其以各类创业型网络公司居多。当时有一个名为Looksmart的在线搜索网站是Salesforce.com的用户,这家公司曾在一个月内,从一个席位增加到五十个席位。


  随后,dot com泡沫破了,Salesforce.com业务大幅下降,而每个月还需要有100万-150万的支出,公司的经营现金净流量为负数,破产似乎指日可待。当时几乎没有投资者会对一家后缀写着“.com”的公司给出合理的估值,并加以投资。


  在经过数轮毫无下文的投资者见面会后,Salesforce.com最早的投资者Yesil建议Marc Benioff:与其继续找投资者,不如改变公司的收入模式——改变按月收费的模式,以按年收费取而代之。


  按月收费的模式,曾是Salesforce.com用以攻击SAP、Oracle等传统软件公司的利刃,一种按需收费的商业模式,这甚至成为Salesforce.com高管面对媒体时,进行自我标榜的重要特点。如今Yesil却要求Salesforce.com收起这把利刃,改以“按年收费”。 Yesil的分析是:按年收费可以解决公司目前遇到的现金流问题,为了鼓励顾客接受按年收费的模式,不妨提供部分折扣。


  是自我掌嘴还是生存下去,大多数经营者都会选择后者,Marc Benioff也不例外。此后不久,Salesforce.com推出新政策,现有客户可以选择按年缴费,依然享受每个人每年50美金的标准,或者可以选择按月缴费,但必须为此付出每人每月65美金。


  在回忆这一转变时,Marc Benioff表示“我们没有料到大约一半的客户立即就同意这么做”,“有些客户认为每年支付一次比月月支付要简单,而我在这之前一直以为人们讨厌被年度合同所约束。”


  还是有相当一部分客户表达对这一转变的愤怒,不过由于一次性就收取了一年的费用,但在财务上则是以提交服务为时间点来记录收入的,换言之,实际上公司收取的现金,远多于财务报表上录得的营业额。


  配合收费模式的变化,为了激励销售员开发年度订单,Salesforce.com将年度订单的销售提成提高了50%,“他们每签下一个12个月的订单,我们就支付相当于2个月销售额的佣金;但事实上我们就因此获得了10个月的收入。”


  “即便再怎么困难,我们也没有放弃通过网络提供软件服务这一想法。”如今回想起濒临破产的日子,Marc Benioff颇有些自豪地说道。在与投资者接触过程,有相当部分投资者建议Marc Benioff要两条腿走路,一方面提供SaaS,另一方面也要提供类似Oracle、SAP等传统软件包产品,“我很相信网络会改变商业”,“而且如果我存在这样的对冲心态,那么,我做SaaS肯定会失败。”Marc Benioff说道。


  Marc Benioff偏执般的坚持,源自他对Google,亚马逊等公司的观察。他认为这些公司的特点就是:它们总是极为迅速地发布一些新产品——一些应用的试用版本,而后通过网络,让尽可能多的人来体验,在用户体验的过程中,不断提出意见,再不断地进行产品的完善,直至它越来越完美。重要的是:用户们喜欢这么做。


  因此,在《Behind the cloud》这本书中,在如何把握技术发展趋势时,Marc Benioff给出的建议是:跟随那些为用户所拥戴的公司。在他看来,Google,亚马逊式的服务模式,应该主导下一阶段的服务市场,而软件就是一种服务。


  2006年底2007年初,Google提出“云”的说法——一种大规模储存与数据处理的计算能力的描述,它源于早期的诸如网格计算等分布式计算的理念,并有所发展。“云”的发展与另一趋势——逐步成熟的电子商务——存在相互强化的效应。1995年左右,当IBM提出“电子商务”时,这仅仅是一种旨在将商业流程数字化的美好愿望。真正将“电子商务”带入大众眼帘的是:包括亚马逊、Ebay、阿里巴巴[17.00 0.24%]等在内的在线零售商或者说是在线销售平台,以及包括第二人生(second life)、facebook,twitter等在内的SNS网站,它们让人们逐步习惯在线生存。在“云”和“在线化”互相强化下,Google的“云”迅速成为一朵“红云”,而平台开始成为一种备受推崇的新商业模式,不论是facebook还是苹果的app store。更快,更简单,成本更低,成了比较服务高下的重要标准。


  与面向消费者提供各类服务的这些网站几乎同步,Salesforce.com在B2B的世界里,开始了同步进化。2005年前后,Marc Benioff意识到Salesforce.com不应该仅局限于SaaS,它应该是一家提供“云服务”的公司。于是,在上市不久后,这家公司开始开发一个名为Force.com的平台,在这个平台上,各类独立的软件开发者可以借助各类开发工具,开发应用软件;与此同时,Salesforce.com开始建立以服务为导向的基础架构,成为一家拥有最完整云服务产业链条的公司。


  腾云的感觉,或许太好了,这让Marc Benioff在2009年Dreamforece大会上毫无顾忌地嘲讽SAP在理解和把握SaaS趋势上的迟缓和失败。这家德国商业应用软件巨头在2007年开始酝酿推出的SaaS产品。2008年下半年,SAP宣布推迟ByDesign产品的发布,并调整了ByDesign的开发方向——从中小企业转向为大型企业提供基于云的服务。


  事实上,目前就此断言商业应用软件市场下一个阶段谁主沉浮,还有些太早。正在部署和掌握“云”模式的SAP,毕竟依然拥有着全球数量最多的企业级客户,如果它能够通过“云”能力,建立起一个以已有客户为核心的商业网络(Business network),这会为其导入新的,尤其是服务于大公司的那些中小企业客户。当然,前提在于,它能否辨证地看待其传统业务的巨大成功,它的领导者又有足够的远见与勇气进行自我再造。


  而对Salesforce.com而言,如何从CRM、财务管理等模块进一步延伸到更为核心的ERP服务,这还是个挑战。虽然同时拥有IaaS,PaaS,SaaS,但以目前的收入结构而言,毕竟,SaaS依然是最重要的收入来源。

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