1. 首页
  2. 创业运营

创业者的2012:电商与移动互联网仍是热门

  对于国内大多数创业者来说,2011年给足了他们坐过山车般的体验。


  先是电子商务领域接二连三地上市,紧接着形势急转直下,“过冬论”甚嚣尘上;“百团大战”之后,“裁员门”的爆出让团购泡沫处于一戳即破的临界;2011还是智能手机的爆发性增长年,创业者在移动互联网领域深耕细作,新一批Copycat整装待发……


  综而观之,电子商务、移动互联网将是2012年热门的创业关键词。


  垂直细分仍将是未来一年的电商趋势。而电子商务通过压缩中间环节所祭出的价格撒手锏,已被证明这只是一场美好的想象而已。深度挖掘消费者需求以获得更高附加值溢价,成了电商创业者在来年要持续学习的一门新功课。


  WarbyParker能将配眼镜的价格压缩百分之七八十只是个特例。WarbyParker的成功在于借鉴了Zappos所制造的线上下完美购物体验的经验———提供若干款式上门免费试戴。如果说这已经不算什么新招,那么“闪购概念”则开始走出奢侈品的小圈子开始往更多产品领域发展生意,而“每月定制”则跳出基本需求产品的范畴开始往冲动型消费品类延伸。


  有一种论调称,电子商务实则是商务为重。这句话放在2012年继续垂直垂直再垂直、细分细分再细分的电商领域来说,创业者要获得更高销售差价,当然少不了创意、包装、营销。于是,像BlueKai这样的公司冒了出来,网络营销成为另一门独立的生意。


  O2O这一在移动互联网背景下爆发的商业模式,正由更多的创业者将庞大的更为稀松平常的线下消费往移动互联网上引导过去。这听起来似乎更让人兴奋,仅就国内而言,光洗脚一行就能洗出近千亿的产值,遑论吃喝住行等传统服务。套用创业者会见投资人时常说的“没出息”的话,我只要占哪怕1%的份额就不可想象了。


  如果说团购和签到是O2O模式的酵母,那么我们已经可以看到真正膨胀起来的面包。我们要毫不吝惜地表达对点评类网站的赞美,它们在PC互联网时代积累下来的“黄页资产”会让这些公司在移动互联网时代迎来第二春。它们也很可能成为O2O领域未来的霸主。


  但新晋的创业者同样有机会。比如,聚合社会闲散资源就是另一种O2O模式的尝试。Uber聚合的是城市私家车车主的资源为用户提供“电招”接送服务,Airbnb则是居民闲置住所网上短租的eBay。


  手机游戏已经找到清晰可见的市场规模和盈利模式。有所不同的是,“快速”成为移动终端上运营游戏时更为重要的能力考核指标。事实上,当创业者不断在电子商务和移动互联网领域填补空隙的时候“快速”何尝不是现在创业的基调?


  热点盘点之:广告营销


  2011年热门指数:★★★


  2012年热门指数:★★★☆


  尽管这些创业公司的名字极少为消费者所熟知,但在创投市场上,它们却常常成为VC、PE们追逐的香饽饽———这就是网络广告营销公司。


  2011年,无论是遭遇如过山车般的电子商务,还是泡沫逐渐散去的团购行业,网络广告营销公司似乎总是居间的“得利者”。电子商务和团购天然需要大量的广告推广费用投入,加上竞争的加剧使得广告价格急剧攀升,让2011年成为了让许多网络广告营销公司“盆满钵满”的一年。


  不过,值得注意的是,由于电子商务本身的商业模式仍在不断地演进变化,而除了搜索引擎营销、论坛营销和社交网络营销这几大传统广告营销途径之外,更多新形式的社会化媒体的出现以及它们甚至自带广告营销的服务功能,仍会给渴望继续保持增长势头、吸引更多广告主参与合作的网络广告营销公司带来不小的挑战和压力。


  以由电子报发展而来,现已成为以21-34岁年轻男性为目标群体的本地生活信息聚合类网站Thrillist.com为例,这家创立于2005年的公司,目前在全美20个主要城市为300多万用户提供本地生活消费类信息聚合与推荐,每月访客数约为1200万。


  Thrillist的联合创始人AdamRich表示,在Thrillist.com网站上,每个城市都由居住在当地5年以上的编辑负责,以便根据每个城市的特别关注和兴趣对内容进行优化。在广告方面,Thrillist.com优先瞄准全国性的品牌,以便根据它们的计划在多个城市发布广告及优惠活动信息。


  除此之外,Thrillist.com还刚刚启动了会员购物俱乐部JackThreads.按照AdamRich的说法,这也是为了响应广告主们对Thrillist.com所瞄准的目标人群的具体消费习惯进行更深入了解的需求。


  Thrillist.com的这一举措,反映出广告主们在投放广告时需求的变化。“整个行业运作的方式已发生了彻底的变化。”BlueKai CEO Omar Tawakol认为,“现在广告客户希望购买到的是和具体的人的链接,而不是网页。”


  因此,BlueKai放弃了传统网络广告营销公司会优先选择的大客户市场,而转向更多的中小型网站和对这类网站上的用户信息感兴趣的广告主们。


  在操作手法上,BlueKai试图让中小网站与广告主对接的并不直接是网站上的广告版位,它建立了一个名为“数据交易中心”的数据库,一面让中小网站提供流量、会员资料等等信息,另一面则销售给对这些信息感兴趣的广告主们。


  BlueKai在其中所扮演的核心价值在于,尽管单看每一个中小网站所上传的信息都不具有太大的价值,但当达到一定规模之后,BlueKai按照自己的分类体系对这些数据进行重新分类,例如为不同的数据群标注上“想去夏威夷的人”、“想买福特汽车的人”等等,就能立刻让隐藏的商业价值得以显形。


  当然,为了规避由此带来的用户隐私泄露问题,BlueKai想出的办法在于,让用户可以看到自己的资料是被谁在使用,如果用户对此有异议,大可将广告主支付给BlueKai和中小网站的钱“捐给慈善机构”。尽管实际上,这不过是一种规避风险的方式,基本上不会影响到BlueKai和中小网站原本的收入。


  从这种意义上来说,BlueKai这种“聚沙成塔”式的广告联盟模式,或许更适合草根创业者参考,也更容易形成规模优势。


  热点盘点之:闪购


  2011年热门指数:★★★★


  2012年热门指数:★★★★


  如果说2011年对于大多数电子商务企业来说像是坐了一趟过山车,那么对于团购企业来说,可能更像是一场蹦极。在泡沫消散后,这个骤热骤冷的行业除了留下少数几家幸存者外,也衍生出不少商业模式的“变体”。闪购(FlashSales)就是其中之一。


  与聚焦本地服务限时折扣的团购相比,闪购模式虽然也采用了限时打折的方式来激发网购消费者的购物冲动,但后者却以知名品牌的实物商品,尤其是单品为主,将消费者的需求更具体地聚焦于“强势品牌大折扣”这一点上,并借助这些强势品牌本身已有的知名度和影响力来达到推广自身渠道品牌的目的。


  另一方面,在供应商(即品牌商或品牌代理商)一端,闪购模式也曾面临与团购模式诞生之初同样面临过的质疑———它对于供应商来说,究竟是清理库存的渠道,还是挖掘潜在消费者,并进行新品试销的营销推广阵地?


  随着团购模式的由热转冷,更多人重新将闪购的定位划归至后一种模式的行列,即不仅仅拥有大品牌限时折扣的前端界面,更加强了后台的数据分析、数据挖掘功能,使之成为知名品牌的新的营销工具。这一点,从大多数闪购网站至今仍主要采取会员邀请制而非开放注册的方式进行推广,也可窥见一斑。


  从时间上来看,最早采用闪购模式的是一家法国名品折扣网———VP网(Vente-privee.com)。它以B2C的形式,定期推出各类奢侈品商品,以原价1-5折的价格向网站会员出售,每次特卖规定时限,消费者先买先得,售完即止。消费者点击购买商品之后,20分钟之内必须进行结算,否则商品将会被重新放回到待销售商品行列。


  2007年,美国最大的闪购网站GiltGroup成立,并在2009年各行业遭受金融危机影响一蹶不振的情况下,靠限时折扣贩卖时下热销产品,实现高速增长,营收达到1.5亿美元。截至2011年底,GiltGroupe的估值已逾10亿美元。


  有趣的是,就在闪购模式被VP网、GiltGroup及其后来者Ideeli、HauteLook等快速炒热的同时,一些垂直领域的闪购网站也开始在大象的脚下寻找新的生存空间。


  以OneKingsLane为例,这家总部位于旧金山的家具和家居用品类闪购网站,由AliPincus和SusanFeldman两位女创业者创立。SusanFeldman拥有时尚业销售背景,而AliPincus在创业之前曾在《时尚家居》(Elle Décor)的出版商桦榭菲力柏契(Hachette Filipacchi)负责数字业务拓展,她的丈夫则是刚刚上市的美国在线游戏公司Zynga的首席执行官MarkPincus.


  Ali Pincus和Susan Feldman之所以选择家居用品作为切入点,从文具、烛台到家具,主要是看中了这一细分市场原本较为分散,效率低下,很少有厂商使用互联网进行推广和销售,从而能让OneKingsLane获得比服装类闪购网站更高的利润。


  另一方面,尽管在创业初期,要促成在这类细分市场中与品牌商合作的成本相对较高,但一旦成功,也更容易实现在利基市场一家独大的局面。曾经与OneKingsLane合作过的StarkCarpet公司是一家有着65年历史的手工编织地毯品牌公司,他们过去的主要销售渠道是与室内装潢师合作或样板间展示。2010年初,当OneKingsLane找到StarkCarpet要求合作时,后者并没有抱太大期望,只想尝试借此减少库存压力。然而,令几乎所有人惊讶的是,在StarkCarpet拿出来销售的97块地毯中,有76块被买家在没有看到实物且不允许退货的情况下以高达6500美元的售价买走。


  此后,不仅StarkCarpet在OneKingsLane网站上进行过两次更为成功的销售,其他一些著名的奢侈品牌如Frette亚麻制品、J.A.Henckels刀具也都开始与OneKingsLane合作。而那些虽然不太知名但设计新颖的公司也开始想在OneKingsLane上销售自己的靠枕或餐具。


  据OneKingsLane现任CEO Doug Mack介绍,由于网站垂直聚焦在家居用品和家具上,更容易聚合到有着相似购物喜好和兴趣的网购消费者,这使得OneKingsLane80%的月收入来自回头客消费,而不是一家单纯靠价格优势“做一锤子买卖”的限时折扣网站。


  为了强化兴趣聚合而非单纯价格优势的这一特点,OneKingsLane还时不时地在节假日期间推出一些如何用各种家居用品装点空间的视频,进一步促进家居爱好者的购物冲动。据悉,其在圣诞节前夕推出的一条“如何用银酒杯装饰家居”的视频曾促使1000个同款银酒杯被一抢而空。


  这或许正是继GiltGroup、ideeli获得巨额融资、HauteLook和Ruelala相继被Nordstrom和eBay收购之后,垂直类闪购网站仍持续被风险投资机构看好的原因所在。


  热点盘点之:电子商务


  2011年热门指数:★★★★★


  2012年热门指数:★★★★☆


  2011年,对于国内的电子商务企业来说,犹如坐了一趟惊心动魄的过山车。


  从年初投融资环境异常火热,很多人叫喊着“手里没个千八百万,就别动做电商的念头”,到年中过后情势急转直下,上市难再融资亦难,突然变化的环境好像北方的夏冬之交,缺少应有的时间过渡,甚至让一些对前景持悲观态度的业内人士爆出了“电子商务坑爹”的绝望之辞。


  所幸的是,从年末的数次采访所得来看,我们有理由相信这些暂时的质疑尚不足以抹杀一个拥有上万亿市场容量(单淘宝网一家2011年预计成交额为8000万人民币)的行业的存在价值与意义。


  从本质上来说,电子商务企业不同于任何纯粹的互联网企业。它不仅仅涉及改变信息聚合与传播的方式,更多地需要与非互联网、线下的供应链整合、物流仓储管理以及整体品牌打造紧密相连,使得这个行业注定了不可能像那些纯粹的互联网企业一样快速地发展、成熟。


  尽管在过去几年里,大多数的电商企业都在各自的细分行业内以“颠覆者”的角色,主要通过“砍杀”中间的流通环节来获取价格优势和自身利润,但传统企业花费数十年时间所打造的供应链体系、消费者洞察研究以及品牌打造的能力却也是大多数成立不超过五六年的电商企业一直“缺课未补”的项目。


  这些“看不见”的能力,随着电子商务整体市场容量的不断扩大和竞争的日益激烈而越来越被急需,也让2011年成为了临界之年。


  有趣的是,正当国内电商界哀号遍野之时,海外市场却仍在不断涌现出新的电子商务商业模式。以仅成立一年多,目前就已经估值上亿美元的眼镜折扣零售网站WarbyParker为例,Neil Blumenthal、Andrew Hunt、Jeffrey Raider和David Gilboa四位沃顿商学院毕业生在2010年发现,在那些尚未被互联网颠覆过的行业中,眼镜零售行业几乎是最适合“被电子商务化”的细分行业之一,于是决定成立WarbyParker.


  一方面,在传统眼镜零售行业的成本结构中,眼镜零售店所占的利润占到了整副眼镜售价的50%以上,为WarbyParker提供了获得相对价格优势和利润空间的前提可能;另一方面,如果我们不仅仅将眼镜视作近视患者的矫正工具,而在更广义的范围内(包括平光眼镜和太阳镜)视之为一种流行元素,那么“根据自己的心情选择不同框架的眼镜”这一潜在的消费者需求,也让眼镜这一品类成为单价不低且重复购买率颇高的优质电商品类。


  不过,要真正引爆这场颠覆性的革命,WarbyParker不仅需要提供丝毫不逊于传统眼镜零售店所销售的产品,更重要的是打造一整套甚至优于传统眼镜零售店的消费体验。


  一方面,WarbyParker在不压缩设计、制造和物流成本的前提下,直接找到位于中国的眼镜代工厂,在获得价格优势和一定利润空间(平均一副眼镜在普通眼镜零售店的售价约为500美元,而在WarbyParker约为100美元左右)的同时,更提供出普通眼镜零售店根本无法加以展示的近5万款眼镜镜架,以迎合潮流人士“常换常新”的潜在需求。


  另一方面,WarbyParker不仅在自家网站上提供虚拟试戴平台,供顾客挑选镜架参考,还跟Zappos一样,提供免费的线下试戴体验,即消费者可以在网站上最多选择5款镜架,由WarbyParker的快递员免费送货上门试戴,5天之内,如果消费者选择不购买其中任何一款,可以免费邮递回WarbyParker.


  此外,为了满足那些真正的近视患者的配镜需要,WarbyParker还和美国线下的Restoring Vision(验光中心)合作,让消费者在购买有度数的眼镜时可以免费获得WarbyParker的镜架,再由两家公司进行分成结算。


  2010年一年,WarbyParker售出了超过10万副眼镜,并分别于2011年7月和9月先后获得老虎基金、First Round Capital、Lerer Venture等风险投资机构总计1350万美元的投资,被高盛评为最有上市潜力的科技创业公司之一。


  话说回来,眼镜零售不过是潜在的可以被电子商务化的诸多细分市场中的一个。正如天使投资人、原口碑网创始人李治国向南都记者解释的,电子商务在未来还有着巨大的潜力,即向着其他细分市场深度渗透,以满足不同层次消费者更个性化需求的发展潜力。


  热点盘点之:每月定制


  2011年热门指数:★★★☆


  2012年热门指数:★★★★


  身为天使投资人的雷军曾在考察电子商务项目时提出过一个简单的“三高原则”,即电子商务企业所挑选的具体销售的品类必须同时满足高客单价、高毛利和高重复购买率这三个标准,才可能具备巨大的商业潜能。


  或许是基于这样的设想,在电子商务由最初单纯的网络卖货不断演变、繁衍出形形色色的商业模式的过程中,“每月定制”类电子商务正是一种试图改变消费者重复购买率的商业模式。


  事实上,在眼下海外市场最火热的每月定制类电子商务网站Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle等出现之前,一家早期的每月定制类电子商务网站BlackSocks.com或许更被国内电子商务业者所熟知,并一度被传为美谈。


  这家欧洲的小型网络商店正如它的域名所提示的那样,只销售一种商品,即最普通的黑袜子,且定价十分高昂(约10美元一双),但成立10年来,它竟然成功卖出了1000万双袜子,靠的就是“定期送到家”的服务。


  用户在BlackSocks.com网站上注册并完成预付费后,会马上收到三双袜子,再按照用户的个人需求,设定好每N个月再收三双,直至第二年,BlackSocks.com会再次询问你是否需要继续订购。


  鉴于BlackSocks.com选择的是最标准化的男袜品类,且主要满足的是工作忙碌的商务男士“没空去买袜子”的需求,身处一个利润颇高的利基市场,却很难进行品类延伸和规模快速扩大。


  真正将“每月定制”模式炒热的创业公司,当属后来的Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle和StylistPick,等等。以StylistPick为例,这家2010年成立于英国伦敦的每月时尚购物网站,每个月会为注册会员推荐一款时尚消费,即当用户首先完成网站注册,并进行一项时尚测试后,网站会为你建立一个精品中心(MyBoutique),此后每个月,网站的时尚造型师会为你推荐一个系列的商品,出现在你个人精品中心的Showroom里,同时以邮件的方式通知你。


  至此,如果你发现在网站推荐的商品里没有你喜欢的,可以选择跳过这个月,并不需要支付任何费用,信用卡也不会被扣款,但如果你选择购买或不做任何选择,他们则会直接扣去39.95英镑的会员费,将你所选定的产品配送至先前填写的地址。据StylistPick介绍,网站所做的推荐都是由著名的时尚界人士或明星们御用的时尚顾问为每一个顾客量身定制的。


  与StylistPick的模式类似,Beachmint、Birchbox和ShoeDazzle只是在具体的销售品类上稍有差别。Beachmint主要专注于珠宝和服装零售,Birchbox为会员每月定制的是来自各大化妆品品牌的试用样品,而ShoeDazzle则是专注于鞋类的每月定制网站。


  相对于“强势品牌大折扣”的闪购模式,每月定制抓住的是消费者求新和追求潮流的软性需求,因此更强调其对时尚信息发布的话语权。如果能够掌握强势的时尚信息话语权,每月定制网站不仅能比闪购网站从供应商那里获取更大的控制力,甚至推出自主品牌或与知名品牌合作推广也将成为其新的盈利模式。


  随着每月定制模式的走红,另一家创立于2002年、专注于新鲜食品及杂货个性化配送服务的纽约公司FreshDirect也开始呈现“老树发新枝”的趋势,拟再次融资2亿美元,将原本局限于纽约地区的业务扩展到华盛顿特区和巴尔的摩市。


  由于品类比较特殊,FreshDirect直接从农场或奶制品制造商等第一供货商处进货,并用专业的方式保鲜,咖啡豆、新鲜肉食等甚至是在客人下单付款之后才烘焙、切割,并于当天或第二天送到用户指定地点,相对来说服务的仍是一个相对高端窄众且受地理位置局限的市场,很难在短时间内形成规模效应。


  热点盘点之:游戏


  2011年热门指数:★★★★


  2012年热门指数:★★★★★


  对于Zynga来说,游戏是算法、是软件、是针对用户行为习惯有策划有目的的人机互动。


  游戏堪称移动互联网领域盈利模式最清晰的一种产品了,在2011年接受南都创富志采访的游戏开发者都将目光投向社交游戏。


  “联机网游其实不多,反而是适合那些非游戏玩家级别的用户玩的游戏非常多,切西瓜啊,小鸟啊,这一类把我们定义为非游戏玩家玩的游戏,‘目标用户群’一下子就扩大了很多。比如一款游戏受女性喜欢,男的就会跟过来,社交游戏绝大部分就是从门槛偏低的女性非专业游戏玩家做起来的。”正如美思科技总经理熊志强所说,依托移动终端,社交游戏是一个崭新的市场空间。


  这当中,“快”字成为社交游戏持续成功的关键字。美国《Fast Company》杂志11月推出的谁将统治2012年的创业公司榜单中,社交游戏王国Zynga赫然在列。


  Zynga第一次大规模为国内知晓,应该是2009年有传言称Facebook上有游戏“山寨”了在国内流行的偷菜游戏,那就是Zynga干的。这是一家成立于2007年6月的社交游戏开发商,依靠同年9月上线的游戏《德州扑克》挣到了第一桶金,此后采用“快速迭代”的方式复制模仿推出了大量游戏。目前旗下有54款游戏分布于各平台上。Zynga在Facebook游戏中前10位中占据了6个席位。Zynga在全球的月活跃用户总数达到2.35亿左右。


  在Zynga中国总经理田行智看来,社交游戏的生命力在于每个星期都需要有一些不同的功能或内容提供给用户。如果不能提供给用户新的内容,用户很快就会离开–刚开始的时候很容易聚集大量用户,但如果没有能力去快速把握用户需求,他们走得也很快,这是社交游戏的特点。


  尽管国内社交游戏多为小作坊概念,但我们不难发现,无论是偷菜,还是捕鱼达人都符合“快”的原则。田行智认为,“用户的需求同两三年前比不一样了,他们对品质的要求很高,比如画面、玩法、后续的开发和后续的新功能,包括技术和服务的稳定性,这些都是新的市场需求并需要投入去做。”因此社交游戏需要做到又快又准,而且质量又要高,这也是为什么休闲游戏虽然容易上手,但要想做大却面临复杂化的局面。


  Zynga对于开发游戏,要求团队尽快地完成开发,尽快地上线,尽快地开始产出效益。为此,Zynga内部提倡模块化的迭代生产,将游戏的各系统模块化,然后在开发和运营中整模块的替换来实现游戏版本的升级和功能的增加。


  Zynga的“快”还表现在圈地上,当它发现某个尚不饱满甚至未曾开发的游戏题材或者形式,会快速上线一批产品,占领这一领域的用户。在用户规模可观之后深度挖掘数据。对于Zynga来说,游戏是算法、是软件、是针对用户行为习惯有策划有目的的人机互动。这一点和大多数的欧美游戏企业强调游戏性甚至是艺术性的传统完全背道而驰。Zynga告诉我们,社交游戏不仅是一场创意的比拼而已了。


  热点盘点之:O2O


  2011年热门指数:★★★


  2012年热门指数:★★★★


  使用Uber比起计程车贵出1.5倍左右。但对于“时间就是金钱”的商务旅客而言,这绝不是最大的问题。


  经纬创投合伙人万浩基在接受南都记者采访时这样描述O2O的:如果说手机游戏、手机广告是去“创造一个市场”,那么,O2O所关注的是“一个现有的市场”,“O2O是发展已经存在的线下商家,而购物、吃饭每年流水额都超过千亿,只要O2O企业能够成功获取1%、甚至是千分之一的市场份额,都可能成为一家上市公司。”


  但是,2011年我们除了看到过热的团购以及不温不火的“签到”这两群O2O拓荒者颇为艰难的前行之外,却鲜见国内创业者对O2O更多的创造力。团购正遭遇退潮后谁在裸泳的检验,签到应用与商户优惠券结合的模式正遭遇像大众点评这类已经有了丰富商户积累的老公司的绞杀。


  其实,选择从一个垂直细分的领域做进入O2O的切口不失为不错的创意。那些闲散零碎的个人资源看起来更像是叼在O2O嘴边的一块诱人的肥肉。2011年,出现了像Airbnb这样把城市居民的闲置住所聚合起来为用户提供各种形式的短租服务;也有被美国媒体评为2012潜力明星的Uber.


  想象一下,迟到了4小时的航班把你只身丢在凌晨之后的机场,所有接驳交通系统已经关闭,你怎么办?这只是一种比较极端的情况,说个更普遍的,上下班高峰时间打不到计程车的你除了焦灼之外又能如何?现在,你只要掏出手机打开Uber的APP就可以叫到车了。


  Uber并不是典型的计程车电招服务,亦不是为豪华轿车出租公司招揽生意,它选择与当地的私家车联手来为用户提供接送服务。每一家加入Uber的私家车都会配上一台iPhone,后者由Uber预装了相关软件:只要你通过Uber的APP“下单”,你所处的地理位置将与最近的私家车匹配,并即时计算出到达你面前的时间。


  不久,一名陌生的私家车司机便开着车来到你的面前。你并不需要担心怎么跟这个司机讨价还价,甚至不需要现金交易,Uber已经对服务价格做了统一的安排———“起步价”在旧金山是8美元,在纽约则是7美元,之后可按行车时间或者路程的标准加价,单笔消费至少15美元(包含小费)。而你只要通过手机使用信用卡支付这笔费用就可以了。


  虽然使用Uber比起计程车贵出1.5倍左右,但Uber创始人Kalanick.则认为,对于时间就是金钱的用户来说并非没有市场。Kalanick瞄准的目标客户正是商务旅行的群体,“在交通效率影响当天会谈次数的情况下,特别像旧金山这类超大型城市,Uber甚至可以让用户候车时间从45分钟降低到15分钟,对商务旅客而言,时间就是金钱。”


  创始人Kalanick和GarrettCamp于2010年在旧金山创立Uber至今,服务虽然仅覆盖旧金山和纽约两座城市,但是在当年10月就获得125万美元的天使投资,并于今年2月获得BenchmarkCapital1100万美元的首轮融资。Uber正计划将其服务拓展至波士顿、芝加哥、华盛顿以及西雅图,甚至欧洲和亚洲的城市。


  Uber会不会把中国的大城市也列入它的亚洲版图呢?但它可能将面临这样一个问题:在中国私家车营运是非法行为,“黑的”可是城市交委所严加禁止的。

发表评论

登录后才能评论