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危机来自看不见的竞争者

  谈起零售业,人们首先会想到多次排名《财富》世界500强之首的全球零售巨头沃尔玛,津津乐道于它的低价和高品质服务。而我们并不知道的是,比沃尔玛早成立半个多世纪的另一家公司也曾扮演过相同的角色,叱咤美国零售业多年,它就是凯马特(Kmart)。凯马特曾经是世界最大的连锁超市,它创立了早期综合性零售企业的行业标准,它也在全球最早使用了现代超市收款系统,被誉为“折扣营销模式”的祖师爷。然而,这些都已成为历史,这家风光不再的企业如今早已滑出世界500强,并一度沦落到破产的边缘。


  凯马特的衰落,原因有很多,死守规模化的竞争优势是致命原因。1981年,凯马特的店铺总数超过了2000家,网点覆盖了美国50个州。这些显赫的战绩让凯马特的领导层失去了理智,错误地认为做大就是做强,只有不断地扩大规模才能保持自己独有的强势地位,于是,凯马特不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销,而是迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,试图成为零售领域的“全能冠军”。


  但是,折扣商店和其他商店的顾客群体不同,服务方式也不同,凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果,这些耗费大量资金和精力辛苦收购来的企业,最终都因亏损而被一一售出。


  在凯马特四处扩张之时,后起之秀沃尔玛则坚持“天天低价”的策略,逐渐取代凯马特,成为美国零售业的霸主。


  商业世界中,类似沃尔玛赶超凯马特的例子不在少数,我们经常可以看到这样的现象,一个集合了大量具有强大竞争力要素的企业,突然之间会在市场竞争中倒下,而一个名不见经传的小企业却会在市场竞争中脱颖而出。这样的竞争结果,用静态的竞争理论显然是无法得到满意答案的,而动态竞争的理论恰好可以回答。


  动态竞争是策略管理的三大研究主轴之一。其观点不以产业作为分析竞争的唯一范畴,强调竞争者本身的你来我往、一波一波的攻击与反击是竞争的基石。对任何一个企业来说,所有竞争优势都是暂时的。因此,企业需要有一个动态的眼光,随时关注对手的变化,及时准确地回击,通过持续创新来应对竞争。


  美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲是全球著名企业策略专家、动态竞争理论创始人,且担任管理界最高荣誉的国际惯例学会副主席。他经常与大前研一、杰克·韦尔奇、迈克尔·波特等国际知名管理学者同台演讲。


  预判下一个竞争对手


  经济观察报:你的动态竞争理论很好地回答了“在急剧变迁的商业环境之下,企业应该怎么做、快速回应环境与对手”的问题。能否详细阐述一下动态竞争的核心?


  陈明哲:动态竞争的核心包括三个方面。


  第一,如何定义竞争对手。我先举个例子。上世纪80、90年代,吉列公司(Gillette)因为发明了可抽换式剃须刀Mach,而成为市场赢家,在美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟达到70%以上。当时它的主要竞争对手舒适牌剃须刀(Schick)则被远远甩在了后面。然而,吉列没有预料到,当它决定于1996年并购金顶电池(Duracell)后,却为它带来了新的竞争对手——劲量电池(Energizer)。当时吉列认为,吉列和金顶两个品牌有高度的国际市场互补性,并购案可以扩大两个品牌的销售通路,带来更大的经济规模优势。不料却引来了金顶电池的竞争对手劲量电池的关注。不久劲量就并购了舒适牌剃须刀。这样,竞争的双方变成了吉列和劲量,单点竞争的局面顿时变成了多点竞争。可见,竞争对手并不那么容易辨别,而且随时都在变,你往往无法预料下一个竞争对手是谁。


  动态竞争观点认为,市场的共同性和资源的相似性是阐述竞争关系的根本原因,也就是划分对手的本质标准。FedEx的对手是谁?大部分人,甚至FedEx自己的员工都可能说是UPS(联合包裹服务公司)、USPS(美国邮政局)等等,而实际上,它的一个重要对手是沃尔玛,因为二者存在资源的相似性,比如物流和人才方面的相似性,于是产生了竞争。有了这两个标准,就让对手的辨识更容易量化,让战略制定更客观。


  第二,如何分析竞争对手。第一步是就市场共同性和资源相似性界定出竞争者。第二步则是针对竞争者做相应的分析,就驱动竞争行为的关键因素“对手是否觉察到竞争”、“对手是否有动机竞争”、“对手是否有能力竞争”这三个要素进行分析(三力分析法)。这样才可以提前做好准备,保持自身优势。此外,分析这三大要素时,须站在对手而非自己的角度来思考。竞争具有不对称性,对手看你和你看对手,对手看你和你看自己,都是不一样的。甚至同一个公司内,也可能存在差异,我在美国给一个行业领先的公司的高管做培训,让他们写出对手公司的名称,答案却差异很大。可见,竞争者分析是受诸多来自对方和己方的主观因素影响的。


  第三,如何掌握竞争对手的动态。一般来说,企业对于直接竞争对手的察觉程度很高,例如,可口可乐与百事可乐、宾士与宝马汽车等等,而对实力差距很大的企业,则不会给予太大关注。这就存在很多空隙,这给小企业以成长的机会,也容易给大企业造成认知上的盲区。不论是苹果的第一代iPhone还是宏达电的HTC手机,一开始推出时并没有引起主要手机企业的关注,原因并不是大的手机厂商当时没有察觉或者没有能力去回应,而是没有动机去回应。因为当时智能机并不是市场主流。而当苹果推出第二代iPhone时,却引爆了一场产业竞争。


  所以,对手的动态,一方面,如前所说,可以结合三力分析法,根据对手以往的行动进行预判;另一方面,根据各种从公开市场、客户、供应商和员工等处获得的渠道信息,进行微观层面上的操作。过去多数企业重视后者,其实更应该结合前者进行战略思考。


  经济观察报:我们知道,动态竞争理论颠覆了波特的五力模型、波士顿四方格模型、SWOT分析方法等静态的分析方法,与传统的静态竞争理论比起来,动态竞争理论在分析企业战略方面的优势是什么?


  陈明哲:从发展的角度看,动态竞争把企业微观作为竞争分析的基本点,而不是行业中观,这样就更能适应外部环境的不断变化。好比生物实验室中,显微镜下活跃的细胞,裸眼只能看到静态的样本——企业就像这些细胞,动态竞争分析其活动规律,而不是僵化套用。


  首先,它对竞争提出了公理性假设:竞争的本质是动态的,任何攻击都可能引发对手的反应;竞争形式是对偶的,竞争分析的基本单位是一轮一轮的攻击与回应;竞争优势是暂时的,会随着对手的回应而被抵消。其次,它给出了应用型建议:只有不断采取行动与响应,才能不断保持持续性优势;竞争者分析应该跳出产业框架,从资源和市场的角度去审视潜在的竞争对手;竞争和竞争者分析应从自身和对手的洞察力、动力和能力入手。《哈佛商业评论》称动态竞争为“后波特时代的竞争优势”,有越来越多的商学院开设动态竞争的课程,归根到底,是因为当今企业的生存环境越来越复杂,外界变化越来越快,行业静态分析很难适应企业的需要,因为竞争优势是暂时的。


  寻求中西文化的双融


  经济观察报:除了“动态竞争”理论,你的研究领域还包括“东西方文化的融合”、“王道精神和王道企业家”等等。这三者之间有什么关系?你出生于台湾,你认为传统文化的底蕴是否有利于你现在更好地研究企业,包括动态竞争理论的提出是否也受了传统文化的影响?


  陈明哲:动态竞争这个融合了西方现代管理理论与中华传统文化的全新策略思维,特别适合华人管理学者从事深入的探讨。


  传统中国“人-我-合”的基本哲学思维,不知不觉已经深刻地烙印在我的竞争理论与实证研究之中。更明确地说,竞争的相对性、不对称性,以及竞争者之间的攻防互动,可以说就是传统文化中“人-我”对偶关系的延伸。这种延伸不仅适用于企业与竞争对手,也适用于企业与顾客、合作伙伴及投资者间相互关系的探讨。


  动态竞争理论渗透着深厚的中国传统文化,而这种民族文化对于每一个中国企业来说就是一种竞争优势,值得重新思考和定位。中国传统文化讲究“王道”,重视包容与融合,其本质思想就是“利他”,而“利他就是最好的利己”。相对的,西方传统意义上的“竞争”,偏向于对抗、冲突和争夺,也就是西方的“霸道”思维,崇尚“零和游戏”、“赢者通吃”、“我生你死”的观念。如果把“利他”这个概念放到企业竞争的层面上来讲的话,就是用一种比较“柔性”的方式来处理相关利益者之间的关系,包括价值链上下游,甚至竞争者,将竞争与合作整合到一起。真正来讲,竞争最重要的就是想办法让彼此一起向前进步。


  然而,西方文化也有值得借鉴之处,比如制度和流程的设计,对效率和公平的追求,尤其是对创新的鼓励等等。这些正好能补充东方柔性文化的另一面,比如标准模糊等。


  中西文化相融,造就了动态竞争,竞争的佳境恰是王道共赢,这需要一代代王道企业家来薪火相传。

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