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服务业如何破解“用工荒”

  招人难,留人更难服务业如何破解“用工荒”


  编者按:


  招人难,留人更难。“用工荒”不仅困扰着中国制造,更困扰着服务行业,特别是低端服务业,感受尤为明显,有的行业人员年流失率超过50%,这对公司的人力资源管理提出了严峻的挑战。如何破解“用工荒”,各家公司都在绞尽脑汁,如海底捞的“员工关怀”,效果明显;如家把触角伸进了大学校园,开设“如家班”,“拉拢”大学生;正在加速扩张的全家便利店,“储备干部制”值得行业借鉴。


  我们组织了“破解低端服务业用工荒”这组报道,除了深入了解企业的应对之策,还邀请人力资源行家为之支招,以期能为从事服务业的管理者提供借鉴、启发。


  愉悦的员工会更加敬业


  近几年低端服务行业用工荒的问题越来越显现。“招人难,留人更难”成了眼下许多企业主最为头疼也最为迫切需要解决的难题。


  人力资源咨询公司怡安翰威特2011年的中国薪酬报告显示,零售行业和餐饮行业一线员工的离职率高达60%~70%,服装行业店面员工主动离职率达50%~60%。一方面是招工难,一方面又是居高不下的离职率,企业的发展和扩张都面临瓶颈。


  事实上,低端服务业“粥多僧少”的局面并不只出现于中国。资料显示,新加坡服务业所占职位空缺从2006年的68%,增加至2010年的75%。其中需求最多的是批发及零售服务、住宿及餐饮服务,以及行政与支援服务等服务人员。


  究竟,企业的发展如何才能不受制于人力资源瓶颈?如何才能有效地取得突破?


  溯源“用工荒”


  近几年低端服务业为何会出现用工荒的局面?怡安翰威特高级顾问王琳在接受《第一财经日报》采访时分析:“中西部开发、教育制度以及公司的大规模扩张都是导致低端服务人员供不应求的本质原因。”


  随着中西部的开发和环境的改善,与前几年四川、甘肃劳动力大省输出用工相比,近几年这些省份更侧重于内部消化劳动力。国家对劳动力保留在中西部的支持、缩小的待遇差异等都让新一代农民工作出了不同以往的选择:留在中西部。


  “更深层次的教育制度问题,使得大学毕业生越来越多,这必定导致中专生和初高中毕业生人数减少,而他们是低端服务业劳动力供给的主要来源。”王琳分析。


  一边是劳动力供给的减少,另一边却是需求的不断增加。这些年特别是零售和餐饮业企业都有着非常激进的发展速度,每年30%的增长势必要求公司大规模的招聘,供不应求的劳动力自然成为相互挖角的对象。


  在谈及居高不下的离职率和流失率时,中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授杨国安认为这和企业的文化以及管理模式有关。在接受本报记者采访时,杨国安具体分析:“低端服务业工作本身的性质问题,工作人员很容易受气,如果企业的文化不好还要受管工的气,这些工作本身对技能的要求不高所以员工很容易换工作,如果别的企业工作环境和待遇稍好些,他们换工作的障碍不是很大。”


  “增加成本是必要的”


  既然找到用工荒和流失率高的问题所在,如何对症下药?在怡安翰威特顾问总监韦东宇看来,由于整体制度导致的原因,低端服务业眼下出现的用工荒问题是不可避免的。


  “从政府的角度来看,增加服务人员的成本是必要的。”韦东宇对本报记者表示。


  过去新加坡政府都是通过大量引进外国劳工来解决问题,但2010年开始新加坡政府收紧劳工政策,号召企业通过提升生产力来解决劳动力不足的问题。此外为解决服务企业用人难的问题,新加坡还制定国家培训体系为潜在员工提供技能培训并直接输出到用人企业。


  根据杨国安的介绍,香港也有许多政府职业培训学校,一方面帮助解决市民就业问题,另一方面为美容按摩、厨师等各服务行业培养具备服务技能和服务态度的工作人员。


  这样的国家培训体系在中国是否可行?目前中国民间的职业培训学校不少,例如汽配学院、厨师学校等等,但论及政府在这方面能扮演的角色,王琳认为还有待商榷,原因在于中国和新加坡不同,中国人口多,地区差异、贫富差距都还很大,上大学依然是传统的改变命运的方法,很少有人会觉得上技校所学到的技能运用会是一个成功和让人受尊重的方式,这是价值观和社会取向的不同。


  “即便是国家帮助培养服务业人员,如果薪酬问题不解决,没有形成稳定的社会收入体系,这些人员转成其他行业还是很容易。”韦东宇补充。


  在杨国安看来,国内教育体系、职业体系的发展如何与企业的用人需求更加衔接还是有很大的改善空间。


  增加忠诚度和敬业度


  同样作为餐饮企业,根据杨国安的观察和了解,海底捞的员工流失率就不足10%,这远远低于行业的平均水平,而这其中的原因在于海底捞面对那些农民工服务人员时更懂得如何增加他们的忠诚度。


  为增加员工的忠诚度和敬业度,杨国安认为服务业企业至少要做到三点。首先,企业要有令人愉快的工作环境。虽然低端服务人员工作压力较大,在面对客户时也容易受气,但如若企业有较好的团队氛围,在犯错的时候能给予帮助而不是责备,创造良好的文化帮助年轻、受教育程度不高的服务员工适应并给予鼓励。


  其次,公司要有人性化的用人理念。杨国安在海底捞调研的两天,大部分员工被问及为何一直待在海底捞时,他听到的答案都是:“因为张大哥对我们好。”他们提及的张大哥就是海底捞的老板张勇。于是杨国安又向张勇讨教秘诀,张勇给出的回答很简单:“我的管理模式很简单,因为我对员工很简单,把他们当作人来对待就行了。”


  海底捞给员工提供的住所必须在20分钟内能够到达,员工居住的社区都有空调、网络,公司还给员工的子女提供教育基金,为员工的家人提供补助等等。杨国安发现,好的服务企业无非都是对待员工非常好的企业,而他们的员工在面对客户时也更愿意提供更好的服务水平。


  最后一点,杨国安强调:“企业必须要给员工提供不断晋升的机会,要让他们看到这个岗位有发展的空间,有上升的通道。”以海底捞为例,店面店长岗位的人员全部来自于内部晋升。


  对于服务业而言,企业不断成长的关键在于留住客户,这除了产品需要让客户满意以外,员工的态度和能力是留住客户最大的变数。因此如何令员工愉悦,如何令员工更有动力服务客户,才是企业能否做好的重中之重。


  企业有责任帮助员工成长


  [ 如家CEO孙坚承认,在对待员工的问题上确实有一个认识成长的过程,“我们之前关注的是单位面积的营收是多少,但现在开一家新店首先关注的是需要多少员工宿舍” ]


  基层门店员工学历参差不齐,但离职率、转换率很高,是很多劳动密集型服务业共同面临的问题。红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁谢坚也有类似的痛苦,他在此前的一个论坛上也向记者表示,基层经理永远在抱怨人不够用、培训不行。


  曾被认为是劳动力资源丰富的中国,在制造业遭遇用工荒后,技术壁垒不高的劳动密集型服务业该如何解决不断显现的类似难题?


  “粥多僧少”的服务业


  中国的人口红利的减少,是劳动密集型的服务行业遭遇缺人瓶颈的重要原因,中智人力资源管理有限公司副总经理潘军认为,随着中国经济的快速成长,服务行业也发展特别快,“粥多僧少”的现象加剧了服务业人才短缺。


  招不来合适的人、招来后流失严重是很多企业面临的困境。由于公司主要提供基础岗位的人力资源外包业务服务,万宝盛华集团旗下合资公司锐旗人力总经理高蕾在工作中接触了不少基础岗位从业人员,如生产工人,也有促销人员、物流人员、销售人员、呼叫中心人员等。


  她发现一个奇怪的现象,就是现在“年轻一代与服务业开始有了一种疏离”。高蕾对《第一财经日报》表示,这部分由于曾在服务业和制造业里当工人的50、60、70年代的家长并不希望其子女继续他们艰苦的工作,希望能读大学,改善工作生活环境。


  另一方面, “85后”、“90后”的价值观也给企业的管理也提出挑战。在他们眼里,工作不再是生活的全部,自由的“价格”更高,与“60后”、“70后”相比,新生代服务员追求个人的休闲和感受。


  “与制造业相对有一定技能的蓝领不一样,劳动密集型服务业的门槛更低、可替代性更强,所以企业对他们的关怀也较少。”任仕达(中国)长期从事人力资源研究的专家孙海宁说,经济的发展给从业者提供了多元化的就业途径,劳动力向其他行业转移也是一种很难改变的趋势。


  这种现象,由于行业性质的原因,培训和成长体系的缺位,加上工作环境影响,劳动时间长,流动性强,劳动保障体系不建全等方面的原因,高蕾认为,会使得整个行业相当长一段时间内很难得到改变。


  “短平快”灼伤服务业成长空间


  想想看,同样主要是“端茶倒水”的工作,为何空姐会被认为是令人羡慕的职业,且薪酬待遇好,而一般餐厅的服务员工作,从业人员往往不满意自己的工作和生存环境,往往只是农民工和外来人员短期、临时的工作选择?


  从行业角度,潘军发现,由于流失率高,一些知识、技术含量不高的低端服务业大都还是处于粗放管理模式,员工走了就再招人,招来了员工没多久又再次流失使一些服务企业一直处于尴尬的状态中。“越是短、平、快的方式,不愿意培养员工,就越会陷入上述恶性循环。”


  特别是,“制造业在产品出厂面对消费者之前,通常有道质量检测的环节,但是服务行业则是直接就面对消费者。”潘军说,因此服务业员工的素质对顾客的满意度、回头率,企业的绩效起着更为关键的作用。


  回到空姐来说,这个行业往往都有标准化的培训体系,甚至一些行业的培训会与大学或大专相结合形成一门职业化的专业。在国际上也有国际航联这样的协会来推进这些培训。


  然而从目前中国政府层面看,为缓解劳动力市场上制造业和现代服务业技能型人才紧缺状况,教育部等部门从2003年开始的“职业院校制造业和现代 服务业技能型紧缺人才培养培训计划”,涉及到500多个职业院校,但是高蕾认为,相对整个中国的教育机构和中国相关行业的需求来说,还是力量微弱。


  “政府应该在培训服务业员工方面多些关注,如果有专项的资金培训这类人才,举办成规模有影响力的行业竞赛等。”高蕾建议,让从业的人员有学习和提升的机会,让他们感觉到行业的光荣,才会愿意加入这个行业。此外,企业也有重要责任来帮助员工在工作上找到成长空间。


  金鱼缸效应的用工模式


  实际上,在服务业遭遇招聘难的情况下,企业也采取了很多方式应对。杭州一家名为伊家鲜的餐饮企业招聘新店的店员,在当地打出了“7000 奖金 招高级服务员,5500 奖金招中级服务员,3500 奖金招初级服务员”的招聘广告。该店人力资源部负责人解释说,希望招到文化、技能、服务各方面综合 素质高的服务员,配合新店的定位。


  不过,如果员工是为高薪而去,可企业却没有准备好足够的施展空间,一旦另有吸引力,这样的员工很容易流失。


  服务业要留住员工,培养员工的归属感,“关键在于企业营造的环境与给予的空间,员工对企业有了归属感,就会产生高度的信任,把企业的事业当成自 己的终身事业,并表现出较强的奉献精神,这种信任和奉献有利于提高企业的绩效。”高蕾认为,正确分析员工对自我的需求期望及对职业发展的需求与期望,是能 够对症下药的关键。


  比如,在当前的经济环境下,由于开源降支需要,会对服务业管理制度做出很多调整。在这些调整中,有许多与员工的切身利益密切相关,比如薪酬制度 的调整,如果服务业在这种境况下以“金鱼缸效应”为指导,对员工关系的处理保持“金鱼缸”式的透明和公正,以获得员工的理解和支持为更加长远目标,那么获 得的回报将是以往再多的福利都换不来的。


  在企业的发展过程中,如家CEO孙坚承认,在对待员工的问题上确实有一个认识成长的过程,他在2012第十届华人企业领袖(上海)峰会上向记者表示:“我们之前关注的是单位面积的营收是多少,但现在开一家新店首先关注的是需要多少员工宿舍。”


  “服务企业中,越早有对员工的培训、关爱与尊重、职业生涯的关注,”潘军说,在人才吸引和保留上、在企业的发展中,它就越占先机。


  如家:开设“如家班”吸引大学生


  虽然如家的规模早已超过千店,但这家中国经济型酒店“老大”依旧马不停蹄地加速开店。


  大量的新开店和加盟店对人力提出严峻的要求,由于工资低、劳动强度大等原因,很多人尤其是具有一定学历的人都不愿意在经济型酒店做一线员工,这让经济型酒店业者感受到了“用工荒”。


  尤其是近期发生的如家“毛巾门”风波,更折射出连锁酒店业快速扩张后,人力管理跟不上的问题。有媒体消息称,当记者“卧底”应聘时,一位酒店一线工作人员居然规劝记者莫入行,因为钱少又辛苦。


  “我们的确看到了用工压力,现在城市劳动力成本很高,而农村劳动力进城务工的也不如以往多,这些都造成连锁类的企业会在一线员工招聘上感到越来越困难。”如家CEO孙坚在公司发布一季度财报的当天接受《第一财经日报》专访时做出上述表述。


  孙坚给记者计算了一笔用工需求数据,如家的一家门店从管理层到一线员工大约需要40人,目前如家一年新开300家左右门店,每年起码需要新员工1.2万人。


  “但仅仅只招1.2万人是肯定不够,因为酒店业目前流动率很大,尤其是一线员工,只要其他公司略加薪水或其他条件,就会跳槽,我们几乎每年都有30%的员工流失率。如果把流失率也计算上,其实每年新招的员工数量在2万~3万人。”孙坚坦言。


  如家如此庞大的人才引进分为几种渠道,分别为社会公开招聘、在校学生发展计划和业内其他公司跳槽。社会招聘的人员一般以一线员工岗位为主,如家 也注意到这类岗位的薪资不会很高,而且随着新店越来越多,也无法给所有广大一线员工高薪,所以如家的应对方式是给这类员工尽量提供食宿,增加福利。


  尽管如此,如家每年30%的员工流失率依旧居高不下,可见“低薪之下无勇夫”。


  于是如家将新人目标锁定在了在校大学生,因为对学生来说,第一份工作的薪水可能并不是最重要的,关键是今后的升迁以及锻炼平台,且现在找工作也并不容易,假如学校与企业有合作,则对在校生来说也是提前获得实习和工作的机会。


  “我们会在酒店相关专业学生在校时就适当引入企业实习,学院本身的学分中也有实习的要求,对我们来说正是发掘人才的机会。学生实习半年后,合格者可以成为未来的如家人,其中一批优秀的候选人将成为如家的‘储备干部’,今后还有升迁机会。”


  孙坚透露,今年如家正试点与青岛一家旅游管理学院做“校企合一”计划,拟做定向培养,即在学校招生时就直接招收100人的“如家班”,由如家提 供奖学金,并在学生大三时提供实习机会。“假如有可能,如家今后希望与更多相关大专院校合作定向培养,一年希望有上千名适合的大学生入职。”


  除了大学生计划,为了降低员工流失率,并增加企业招聘吸引力,如家开始强调公司内部升迁计划,不仅仅是大学生可以成为“储备干部”有发展前景,一线员工也可以升迁到管理层。


  孙坚告诉记者,曾经有一名如家的维修工用了五六年的时间成为了店长,也有餐厅一线人员用3年时间成为中层管理人员。“我们去年内部升迁了 2000名员工成为中层管理者,升迁了800名中层管理者成为中高层人员。我们希望用事实说明,不管你原本的职位是什么,你在如家都有可能成为管理层。”


  当然,与一线员工的简单重复劳动不同,作为管理人员,可能需要更多的经验等多方面条件,比如再优秀的大学生也不能一步登天做店长,以如家年开新店300家来计算,起码需要300位店长级人才,那么是否有这么多候选人呢?


  “我们也注意到优秀店长稀缺的问题,但不能拔苗助长,毕竟店长的工作繁琐且需经验。如家有一套‘一长多店’的人才制度,即一个优秀店长可管理多 家门店。”孙坚透露,假如一个店长可管理2家门店,那么每年就可节省50%店长人才引进,当然目前并不可能所有门店都执行一个店长管理两店或数店,但只要 有一定比例的门店实行“一长多店”就已经为如家管理人员招聘减负了。据悉,目前汉庭、7天等经济型酒店同业者也采取“一长多店”模式以节省人力。


  申通快递:天天招聘仍然缺人手


  最近几天,申通快递的人力资源总监杨靖浩又开始为新一年的校园招聘忙碌了,为了为公司储备更多的管理人才,高校已经成为申通快递每年招聘员工越来越重要的渠道之一。


  不过,让杨靖浩比较尴尬的是,很多大学生听到要去快递公司工作,还是有不少顾虑,“很多人听到是快递公司就觉得是辛苦活儿,实际上我们也需要很多经管类、信息类的人才。”


  杨靖浩说,这两年,随着快递行业竞争的加剧和要求的提高,对快递从业人员的要求也越来越高,而整个行业在爆发式的增长下招不到合适的人,并依然与不小的流失率相伴。


  今年,申通总部已经增加到5000多人,全国也达到了11.9万人。“现在每年的需求很大,但要在社会上招到合适的人还是不容易。” 杨靖浩告诉《第一财经日报》,一般申通分拨中心的操作员工,公司会在当地招,此外,申通还跟30多个校企建立了合作关系,招聘大学生作为基层的储备干部, 或者是总部职能管控的补充。


  不过,杨靖浩也指出,由于目前的大学生主要是80后、90后,他们与70后对工作的认识和要求已经很不一样,而快递工作辛苦,作业时间晚等性质,更让公司难以招到合适的80后、90后人才。


  “目前快递企业的确面临招人难的多重挑战。” 中国快递咨询网首席顾问徐勇对记者指出,由于快递行业自身早晚工作时间较长,要求处理问题反应要快,解决问题要有效,特别是面临客户投诉时要有很大的承受 能力,而快递企业之间又处于同质化竞争阶段,常年的价格战令企业待遇很难有大幅提升,这样就很容易导致人才的付出与得到不成正比。


  徐勇透露,这也是快递行业相比其他行业人员流失率更高的原因。“尤其是转运中心和客服,几乎天天在招聘,流失率达到50%~80%。”


  杨靖浩也告诉记者,申通目前努力控制员工的流失率在30%左右,不过,基层操作人员的流动性的确不小,为此,公司一直在通过提高工资水平留人,每年都在以20%以上的速度递增。


  据记者了解,快递行业一线配送人员的工资自2007年起,每年涨幅都保持在15%~20%,个别企业甚至达到30%,即使快递企业同质化竞争激烈,快递人力成本逐年上升依然是不争的事实。


  “为了解决用人不够的问题,我们只能是在提高生产线自动化的同时,加强员工单兵作战的能力,比如进行一些技术比武比赛,增加培训等。” 杨靖浩告诉记者,此外,公司也在注意增加员工的福利,充分考虑员工的后顾之忧,尽量创造较好的生活环境,比如提供夫妻房,再比如年底提供车票让员工的家属 来上海过年,或者提供大巴送买不到票的员工回家等。


  杨靖浩指出,与普通操作人员相比,公司也缺少熟悉业务和流程的中高级管理人员,“这类人员单靠从别的企业挖解决不了问题,主要还是业务发展太快,人才体系还不能在短时间内完善,这两年,公司也开始重视更科学更可持续的人力资源管理。”


  一位国内专家指出,要解决快递业用工荒的问题,还可以借鉴国外快递企业的经验,引进自动化的分拣技术,提高信息化程度。不过,由于竞争激烈、利润率低,目前大部分国内民营快递企业还没有实力或动力进行大规模的投资。

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