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行动学习:用好问题带出解决方案

  国际行动学习协会主席、乔治华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授Michael Marquard


  刘琼 颜沁


  [ 行动学习,就是基于推动“战略”落地的前提下,以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题,在解决难题的同时达到能力和组织发展同步提升的一种工作和学习的方法 ]


  8年抗争之后,近日娱乐产业巨头索尼向苹果做出妥协,决定在日本本土将其音乐作品开放给苹果的iTunes商店。而在不久前,索尼也达成了海外市场的音乐授权协议,允许用户从移动设备通过互联网访问存储在该公司服务器上的音乐。


  这似乎标志着一个时代的终结。


  曾盛极一时的索尼音乐娱乐(Sony Music Entertainment)发行了许多历史上著名的唱片,却日益受到可用互联网和无线网络来传输、方便拷贝和播放的数字音乐的巨大冲击。


  唱片行业的不景气而导致收入明显下降,索尼该顺应数字音乐潮流,还是抵制它以维护原有的霸主地位?若是妥协,又以怎样的合作方式能最好地保证自己的可持续发展?


  7个来自索尼音乐不同部门的高潜质人才组成了行动学习小组,一起工作了3天,仔细研究了收入下降的问题,并通过相互间的提问找到了问题的解决方式,最后决定把艺人当做更重要的收入来源,以后的工作将围绕运作艺人的各项包装运作、全球演唱和其他销售渠道整合等环节进行。这项决定在此后得到了很好的执行,并且收效明显。


  此后,索尼音乐经常运用行动学习方式来解决重大问题,在美国管理协会举办的行动学习论坛上,国际行动学习协会主席、乔治华盛顿大学人力资源开发和国际事务教授Michael Marquard告诉《第一财经日报》:“运用这种方法,不仅问题会得到一个好的解决方法,而且小组每个成员的领导力都会得到提升。”


  “行动学习的投资回报至少是50:1。”Michael Marquard说。


  好问题带出大方案


  “行动学习”理论最早由Reg Revans提出,1995年国际行动学习协会(The World Institute for Action Learning,简称 WIAL)合伙人Michael Marquard与Reg Revans一起,经过几年的共同探索与研究,最终设计出行动学习的规则与组成部分。


  行动学习,就是基于推动“战略”落地的前提下,以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题,在解决难题的同时达到能力(个人能力和组织领导力)和组织发展(团队建设/学习型团队)同步提升的一种工作和学习的方法。


  一个典型的行动学习过程一开始就是由教练建立基本规则。教练将让一个参与者用两到三分钟阐述团队需要解决的问题,然后开始提问。任何人都可以向任何人提问,但陈述只能是参与者用来回答问题时候用。


  在这个过程中,教练会经常测试该小组认为他们干得如何,哪儿做得很好,以及他们觉得哪里可以做得更好。教练的每一次干预都会更深入地挖掘共识问题,然后再进入到解决问题的阶段。


  最终,整个团队会用非常具有创造力的方式来解决一个实际问题,而不是到处救火。


  与传统的头脑风暴不同,行动学习有2条基本的规则,一是解决的一定是棘手的问题而不是一般的问题,要更注重提问的质量,在小组成员组成后,所有发言都只能是针对问题的回应,Michael Marquard表示:“一个伟大的发明都是被一个很好的问题带出来的,问题提得越棒,越可能接近最好的那个结果。”


  二是行动学习教练的角色是促进学习,教练需要来控制整个流程,包括开始时给小组成员介绍行动学习的规则及领导力,以及进行过程中通过两次介入性提问,促进成员的学习,确保团队成员提出有质量的问题,以及每个人的领导力得到提升。而这个教练既可以从外部引进,也可以从企业内部选拔。


  提升领导力与解决问题


  在过去的15年,伴随着行动学习法的发展,全球上百家知名企业已经通过这种方式提升组织绩效,多家高等院校也将行动学习法融合到教学方法中。


  比如,波音公司一直都致力于建立一个有效的领导者发展项目,使其管理人员能够具备全球化视野进行思考与实践。1999年,参与行动学习培训的波音公司的高级经理,进行了三个阶段行动学习,并在行动—反馈—评价—计划—再行动的过程中,在反复的行动学习和反馈、评估中及时调整和把握学习中的问题,实现学习目标。最后有50%的参与者通过项目学习确定明显提高自己的全球能力,90%的参与者从项目中和参与者的身上学到东西并且支持项目的继续。


  而在中国,转型期机会和挑战使众多企业面临的问题是,在快速变化的业务环境中如何贯彻执行公司的既定战略,建立集成的战略执行架构和执行能力,并且持续地改进战略执行的效果,形成一种内部的有效机制,改进公司运作的实际绩效。


  2010年,正在快速扩张的周大福,定下了更为宏大的发展目标,其中国内地总部希望销售业绩更上一个台阶,计划每年净增200家店面,另一方面希望六大区域的中高层领导力得到提升,所以他们采用了行动学习方式来完成这些目标。


  周大福六个大区的副总经理首先进行了行动学习的培训,这过程中他们运用平衡积分卡工具,将财务、市场、内部流程、人员发展的数据整理出来,发现人才的发展成为推动整个业绩前进的助力,而这恰恰是他们所忽略掉的。


  参加培训的副总经理回去后,运用了行动学习的方式方法,组成行动学习小组,找出来适合每个区的最佳发展方法,比如华西区经过讨论学习后,发现此前忽略大客户活动和管理这部分业务应该加强,最后这个方案的实施对实际销售产生了很大帮助。


  在近一年的时间,周大福在中国内地的业绩提升了20%,他们承认,这得益于行动学习方式的采用。