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华为轮值CEO徐直军:华为的秘密

  华为这家特立独行的世界 500 强公司,能否消除外界对其透明度欠缺的担心?能否保持其艰苦奋斗的个性?能否打破无法在三个客户市场持续获得成功的行业魔咒?创始人所秉持的“知本主义”理念究竟能够带领它走到多远?


华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军接受《财富》(中文版)专访



  华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军


  从2万元资本起步,经过20多年的“艰苦奋斗”,任正非将华为打造成了一家《财富》世界500强企业(2009年华为收入218亿美元,首次进入该排行榜,其最新排名为第351位)。如今,华为成了世界通信产业举足轻重的参与者,也是中国最国际化的大型公司之一——去年,公司来自海外的销售收入高达68%。与此同时,创始人任正非和华为公司一直与媒体保持距离,基本不接受媒体采访,作为一家非上市公司,外界也很难从其他渠道获得公司的相关信息,因此,显得非常神秘。


  

华为5年主要财务数据


  华为5年主要财务数据


  不过,神秘的华为从来没有失去对媒体和公众的吸引力,无论是公司每年将收入的10%以上投入研发的做法还是在新《劳动法》颁布之前要求所有工龄超过8年的员工主动辞职再竞岗,还有公司近50%的员工从事研发、每天创造3~5项专利的事实,都曾经被媒体广泛报道。今年,对外界最为神秘的华为员工持股计划也被媒体公开报道。围绕着华为公司,外界有太多的猜测和疑惑。今年10月初,美国众议院情报委员会发布了中国的两家电信设备制造商华为和中兴安全威胁的调查,认为这两家中国最大的电信设备制造商对美国国家安全构成威胁。与之前对华为的质疑态度相反,中国媒体这一次普遍认为美国众议院的这个调查缺乏说服力,而华为甚至在11个月之前就预测到了这个结果。


  最近,华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军接受了本刊2个多小时的专访,出乎我们意外的是,采访中徐直军没有回避任何敏感问题,其开放性和透明度前所未见。分析业务机会时,徐直军条理清晰,自信华为到2015年收入会达到700亿美元左右;谈到创新时,不仅分享了华为如何通过IDP(集成产品开发)系统将7万多研发员工有效地组织起来,同时也坦陈了华为目前创新上的最大挑战;谈到公司治理,徐直军告诉我们华为的股东结构以及员工持有的虚拟受限股的运作方式,以及华为最初采取这种方式的出发点是什么,通过他的介绍我们可轻易计算出员工虚拟受限股的回报率;至于上市问题,徐也明确表达华为目前的立场:首先要保持内部的稳定,即内部不能出问题。他指出外界认为华为应该上市更多的是从外部的视角,而他们还有一个内部的视角;通过徐直军的介绍,我们对华为的核心价值观(即以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。)也更容易理解,而且也清楚地看到华为核心价值观中所蕴涵的内在逻辑。毫无疑问,华为是一家非常独特的公司,不仅仅在中国如此,放到世界范围来看,也是如此。究其根本,华为之所以独特是因为其创始人任正非完全没有受到传统商业理论的约束,他更多的是从人性和所从事的行业的性质来设计和构建这家公司,他和他的管理团队每天思考的重要问题是如何激励知识性员工、如何应对瞬息万变的技术世界,防止组织突然崩溃。徐直军走进接受采访的会议室,便与陪同本刊采访的Hay(合益)集团东北亚区总裁陈玮探讨如何防止组织僵化,Hay(合益)集团是服务华为十多年的人力资源领域的顾问公司,从徐直军关心的问题可知,华为管理团队对公司行政化官僚化趋势很警惕。


  采访结束后,笔者收到了徐直军安排发来的即将出版的《下一个倒下的会不会华为》的草稿。徐告诉本刊,这是迄今为止,华为唯一承认并推荐的关于华为的书籍,该书的作者之一是华为的顾问,写作过程中曾经获得查阅华为资料的特许。这是一本仅仅200多页的书,但它非常透彻地介绍了华为的经营理念和创始人任正非的理想,也有很多华为公司的敏感信息,比如从书中我们知道任正非在华为公司占的股份只有1.42%(截止2011年);2002年前后,华为差一点将硬件体系以100亿美元的价格卖给摩托罗拉,但因摩托罗拉高层动荡,使得交易告吹,否则中国很可能就少了一家世界级电信设备提供商,而多了一家平庸的房地产开发商。徐直军说,如果将华为放在西方世界,那么“任总”的故事就是像比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和阿尔卡特的创始人一样的创业故事。不过,现在是华为在中国,结果是中国人看不懂华为,美国人也不理解华为。


  据介绍,早在2008年,华为就开设了一个内部论坛——华为心声社区,员工可以在这个网络上论坛中发表自己的观点,包括对公司的不满,而华为外部人士虽然不能发言,但可以浏览。从两年前开始,华为已经加强与媒体沟通。本刊相信,如果华为保持这种与外界持续的沟通,即使不上市,各种不理解、看不懂和质疑的声音也会渐渐消失。以下为本刊对徐直军专访的节选:


  《财富》(中文版) 问:去年你们的利润降低了47%,如果剔除你们新的面向消费者的业务,销售收入也只有个位数的增长。作为一家全球领先的通讯设备供应商,华为如何看待目前的市场低迷?或者说对通讯设备行业的前景有什么看法?


  徐直军答:未来相当一段时间世界经济进入循环衰退是必然的,在这种经济衰退的过程中,华为面临什么挑战,这是我们正在思考的,因为我们在制定未来五年发展规划。未来五年全球经济形势肯定不乐观,对华为是有挑战,但华为还有没有增长,增长空间又在哪里,这是我们关注的问题。


  我们认为在经济循环式衰退的情境下,对华为仍然是机会与挑战并存。第一,我们20多年积累的运营商网络业务,我们仍然可能保持增长:首先,欧洲整个经济在下滑,电信设备的投资也是在下滑,欧洲的传统电信运营商的下滑是必然的,但我们因为在欧洲盘子很小,前几年我们在欧洲市场拿了很多框架合同,因此我们今后两年在欧洲市场反而是增长的。我们欧洲市场今年有增长,明年还能增长25%左右,后年还有增长。华为在欧洲的业务情况是反周期的;其次,我们的主体业务是在发展中国国家市场,而这块的通讯市场还处在发展期,总体上是小幅平稳增长,因此我们在这个市场上增长也没有问题;最后,我们这些年快速给客户建设了一些网络,而这些网络正在走出合同免费维护期,进入收费服务期,所以我们的收费服务能够保持增长。根据上面三点,我们预测未来五年我们的运营商网络业务保持每年10%的增长率还是非常有可能的。这块业务目前占我们收入的70%以上,如果能保持增长,那么我们总体上增长就比较容易了。


  第二块业务是终端业务,即手机。首先,不管经济有多差,从原来的手机换成智能手机的趋势是不可改变的。其次,经济怎么差还影响不到我们的手机业务,因为我们的量还很小,我们才做了70多亿美元,像苹果那么大规模才可能会受经济影响。这两年我们在智能手机上的投资比较大,今年P1和D1系列手机出来,我觉得我们的手机可以用了,原来我们自己不用自己的手机,现在我们自己也开始用了。产品能力提升以后,我们终端这块业务保持一定的增长没有问题,因为市场很大,中国做得好就可以做100亿美元,中国市场手机保有量12亿,每年需求大概在4到5亿。我们手机业务以追求盈利为导向,不以规模为导向,追求规模的风险还是比较大的,怕出现库存积压。我们宁愿规模做小点,但要保持每年稳定的盈利能力和基础。这块业务空间对我们是很大的。


  第三块业务企业业务也是如此,我们才刚开始,全球盘子那么大,经济再差,我们才取那一点点,算不了什么。企业业务今年20多亿美元,明年再增加50%,也才30多亿美元,经济形势不会对我们产生太大的影响。


  因此,后面这两块未来五年保持增长不会有问题。整体来看,最大的业务我们能保持增长,在未来五年经济不大好的情况下,我们对公司保持一定的增长还是有信心的。


  问:你们提出了“云-管-端”的战略,云现在是很热门的概念,能否谈谈华为讲的“云”是什么?最近两年,你们开辟了两项新业务,这是不是向电信运营商销售通讯设备这个市场已经比较成熟,公司需要寻找新的业务机会的信号?


  答:对云的理解每个人都不同,有人觉得是内容,有人觉得是应用,有人讲的是基础设施。我们讲的云是基础设施,我们做数字中心解决方案,包括计算、存贮等。我们公司的优势主要是硬件和嵌入式软件,积累都也在这两块,做业务就要发挥这两块的优势。我们做终端,名义上是向消费者逼近了,但我们不是做消费电子,我们的说法是做水龙头,我们要做与网络相联接的、一定要消耗信息产生信息,说到底就智能手机、家庭终端,都是和网络相关的。不跟网络相关我们就不做。而消费电子太多了,我们还是做与通讯和网络相关的。我们叫网络终端,最形象的说法是水龙头。


  华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。我们拿中国的水系来做比喻,我们的终端是水龙头,水龙头一扭水就能出来。打开水龙头不流水的终端我们不做。水龙头更便宜,水更容易流出来,水龙头更多,就可以把管道撑大。我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络,这个管网做得越好,把水就收到支流上去了。移动宽带、固定宽带,我们就认为是长江黄河,数据中心解决方案就相当于洞庭湖,我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。所以华为聚焦在做承载水的管道体系,企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务,它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。


  问:能否谈谈未来五年华为会有哪些新变化或者说挑战?


  答:从前年开始,我们把业务展开了。原来我们业务是聚焦电信运营商,现在把业务从运营商客户展开到既面向运营商,又面向企业行业和消费者。这是非常大的挑战,历史上就没有一家电信设备提供商既面向电信运营商又面向企业、还面向消费者成功过,或者说成功也没有太长时间。摩托罗拉曾经成功过、西门子也曾经成功过,但都时间不长。我们要突破两个不可能:面向电信运营商同时要把企业客户做好基本没有先例,然后还要做一个消费品牌,更没有可能:爱立信把消费品牌卖掉了,阿尔卡特也卖掉了,西门子也卖掉了,摩托罗拉也拆分了。华为实际在重复走前人没有走成功的路,我们与行业的同行现在走的方向是反的,他们是剥离掉这些业务,我们是发展这些业务。华为能不能做成功,说实在话,只有神仙才知道。但我们既然已经做了决策,面向三个客户群来做三块业务,那我们还是希望把它做好。


  目前,从展开业务之后,公司的主旋律是聚焦,聚焦一个方面是产品,方向就是管道战略,核心还是围绕管道来做,无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务,还有数字解决方案等等,整个公司所有产品都要聚焦到管道上来。产品和技术上都要聚焦管道。客户和区域上我们也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域,两个地区就是欧洲和中国。终端业务也要区域聚焦,我们选一些量大的国家做好。因此,未来五年我们不会有太大的改变,业务范围只会进一步聚焦,组织形态也在优化。五年以后可能收入规模会变大一点,2015年收入大概在700亿美元左右。


  问:从外部看,你们终端产品还是很多,并没有体现你说的聚焦。


  答:我们终端的产品已经在减少了,我们以前是做运营商定制,意味着每家运营商做一款。从你看到的还是多,但从我们看到的已经减少了很多了。任总希望再少,就做一款产品,像苹果一样。目前,我们现在已经聚焦到四个产品系列。


  问:你们从运营商市场转到企业和消费者市场,算不算一个转型?


  答:我们公司内部不讲转型两个字。我们也确实不是转型。我们传统的运营商这块业务并没有什么问题,还是我们收入的主体,今年260亿美元,利润也是比较好的,而且这块市场将长期存在。我们不是这块市场出了问题,要进行转型,只是在原来这块业务基础上进行了适当的多元化。转型是原来的业务有问题,没有机会了,要转到新的业务上去。我们原来的业务还是发展的时候,爬坡的时候,刚开始在产品上与国际公司平起平坐。但客观讲,从运作的效率、从产业界的思想领导力,以及真正让客户感受到能够帮助他们解决问题、帮助他们成长上还是有差距,毕竟我们的历史只有20多年。我们认为传统的运营商业务从现在走向未来还需要有一个质的飞跃的过程,即是不是真正能够成为运营商的最佳的战略合作伙伴,这需要质的提升。我们这块业务从量变积累到了质变,但还要有第二次质变。第二次质变就是从客户感受来看,我们就是行业内的领导者,就是他们面向未来的最佳合作伙伴,能够帮助他解决问题。


  问:那你觉得在运营商这块业务,你们还缺什么呢?


  答:从运营商的角度看,我们缺的是商业能力,而不缺产品、技术或者服务能力。因为现在很清楚,电信运营商也面临很大的挑战,主要来自互联网的竞争,短信市场已经快被互联网抢完了,以后语音、视频都面临类似的情况,运营商可能沦落成为管道提供商,而运营商又不愿意成为管道提供商;另外,就算他们愿意做管道提供商,但它现在的成本架构也是非常大的挑战。运营商肯定希望他的伙伴跟他一起来应对这种挑战,共同面向未来。对我们来讲,我们是以中国为基地的公司,历史只有24年,我们在跟客户CEO层一起探讨怎么跟他一起面向未来,共同解决问题,面向挑战,这方面的能力是不如那些老牌的公司。另外,在国际市场,我们还有来自语言和文化方面的挑战。

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