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悲情经理人樊新科:狠狠执行的铁血兵法

  对樊新科而言,“没有做不成的事”不是一个空泛的信念,他将之狠狠执行成了铁血兵法,并贯穿了他的电商职业生涯。


  樊新科的职业生涯大致分为两段,以进入电商的时点为分水岭。他做过技术员,做过Top Sales,经历过广告业的黄金时代,赚过快钱,也亏过,在很年轻的时候就经历了起伏,尝遍了冷暖。但是,在进入电商之后,他走上了一步一个脚印向上攀登的职业路径,先后进入购物链、金蛋商城、京东商城和小狗电器,现在成为卡玛服饰副总裁,尝试解答传统企业电商的谜题。


  兵法缘起:三循环方法论


  多年前的一天,技术员樊新科整晚没睡,琢磨怎么解答老师提出的问题。白天他在北京大学电子仪器实验厂制作仪器,将铝合金面板边缘的直角裁成圆角时,多裁了1毫米。成本不低的材料面临报废的局面,老师夏武炳让他把这块面板带回家想想怎么办。


  通宵思考后,樊新科告诉老师自己的三种解决方法。第一种方法是另找材料把这1毫米的空隙粘上,但这样会使仪器不好看;第二种方法是在圆角的两侧填充材料将面板揳住;第三种方法则是在面板底下安装材料将它托住。“你几乎想到了所有办法”,老师告诉樊新科,面板裁错了没关系,关键是看人怎么思考和处理事情。


  就这样,在做技术员的时候,樊新科学到了刻骨铭心的“方法论”:无论碰到什么事情,认真去想,把所有可能性和所有解决方法都列出来,再选其中一种去执行就好。“方法无所谓好坏,只是看你有没有想到而已”,老师实在的一句话,深深嵌入樊新科的工作习惯,延续多年。


  彼时樊新科正处在拼命吸收新鲜价值观的年纪。少年时代离开故乡山东,到北京一边念书一边打拼的樊新科,在北京大学电子仪器实验厂懵懵懂懂地探索人生和职场的逻辑。回顾儿时的梦想,他总结了其中的道理:梦想是随着阅历变化的。他记得自己8岁之前的梦想是卖冰棍,憧憬着不花钱就可以吃很多冰棍的幸福。到了15岁那年,他有了开养牛场的梦想,并且计算过一头牛值多少钱,养成百上千头又值多少钱。到了18岁,他的梦想变成了办林场,琢磨着树木不用施肥一本万利……


  樊新科后来读到北京大学内刊上一篇文章,将他的梦想导入了日后职业生涯的轨道。那篇文章讲的是一个年轻人在香港打拼,从酒店服务员做起,同事平日打牌的时候,他在不停地看书、学习、考试,积累了6年,改变了自己的人生,在香港的四家顶尖酒店做总经理。故事给了樊新科一个信念:只要奔着一个方向努力,总会成功。


  初出茅庐的技术员樊新科还没有找到自己的方向,但是他学习、思考、总结的习惯开始养成。他将学自老师的处世之道提炼至简,归纳成了面对任何事情都能照做的“三个循环”方法论,即发现问题、研究问题、解决问题。在日后的工作中,樊新科不断验证着这朴素的方法,并发现自己一件一件地做成了事,同时积累了自信,所用的方法越来越强。


  曾经有一次,樊新科担任一家公司招商会的主持人,现场来了两百多人,场面不小。招商会快要开始前,樊新科惊觉台上背景板印的公司名称少了一个字。说起那时的紧急情况,他笑言连自己1米85身高、壮实的身子都挡不住这处缺漏。当时他只好赶快找到负责这事的同事,同事却急哭了想不出解决方案。樊新科灵光一闪,让同事去买毛笔、墨汁。招商会开始后,樊新科宣布公司为了增加趣味性和互动性,设置了一个挑错环节,请大家现场“找茬”。等大家发现了背景板上的缺漏,樊新科再请人上台挥毫补足,展示书法。事后,上台写字的人找到樊新科说,你们的环节设置得真好,我参加这么多招商会第一次把公司名字给记住了。


  强势改变


  “技术人员要不就别说一句话,要不就一说话谁都驳不倒你”,在老师的教导下,樊新科最初成为了一名沉默的技术员。这段经历在他成为Top Sales、BD和运营高管、京东POP平台招商负责人、传统企业电商经理人的日子里,几乎无人知晓。无论后来的他跨界多远,成长多快,其贯穿了职业生涯的价值观都是在最初的技术员生涯中形成,“只要愿意去想,就能做成任何事情”一再成为现实。


  在职业身份的跃迁过程中,樊新科要做的第一件事,是改变自己的性格。他认识到,想要在行业中快速实现自我价值,取决于人的性格。人们都认可外向的人适合业务,内向的人适合内勤。樊新科观察到,职场上能做的不如能说的,为了强行塑造自己的外向性格,他丢下了稳当清闲的工作去跑业务。


  一开始他很痛苦,不知道怎么跟陌生人说话,头一次跑业务紧张得要命。“所谓的困难事就是第一次做,如果你做三次就不难了”,樊新科记得身边的很多人都在第一次失败时放弃了,而他在历练了几次以后变得淡然,业绩很快提高。与此同时,为了转变内向的性格,他选择多看书,从阅读过程中汲取养料。他甚至背了很多书中的语言,在聊天的时候加以引用,从内向寡言转变为侃侃而谈,人们对他的改变很是诧异。


  “人总归要往上走的,”樊新科说,“要总结你得到的、失去的、放弃的、愿意争取的。”他出生于农民家庭,要挣钱给弟弟交学费,后来又要为生病的父亲挣治病的钱。在最困难的时期,他要还债,甚至还当上了卡奴。改变是被逼出来的,樊新科说,自己属于越逼越狠的人,“逼我的人能耐越大,逼我的事情越多,我能力越强”。也是在坎坷的时期,他有了力争向上的信念。很多人都说要当绿叶,但是他认为是因为当不了红花才当绿叶,“你应该去绽放,你要改变家族的命运” 。


  善战者取势


  “孙子兵法里面说做事情一定要取势”,在很小的时候,樊新科就喜欢上了看孙子兵法,琢磨“一句话得要一篇文章解读”的精髓义理。


  樊新科的家乡在山东惠民县孙武镇,作为1980年生人、新世代孩子中的一员,读着孙子兵法长大的樊新科感觉到了自己的“怪异”,虽然学习不错,但他心里深藏着一个离经叛道的想法:小时候学习并不关键,关键的是在交际圈里找到自己的位置,应该思考如何跟同学、老师相处,该怎么解决问题。内向的性格使他有点小蔫儿坏,在一群喜欢调皮捣蛋的孩子中间充当出主意的“军师”。有意思的是,多年之后成为电商经理人的樊新科,也喜欢给业内的朋友出点子。


  进入职场后,为了找到像学生时代那样属于自己的位置,樊新科对取势的想法更加坚定。他做任何事情的第一步都先做趋势判断,并且始终相信自己的判断,认定“判断错了再努力都没有用”。早期屡屡转换跑道的经历,使他对大多数人追求稳定工作的观念产生了怀疑:“我不认为一直在一个行业是很好的事情,人的一生至少要换三个行业。”因为他看到行业上升的周期很短,很少有企业可以长盛不衰,能够长盛的企业是因为不断放弃原有的业务,转到经济点增长的方向上去。


  回顾职业路径,樊新科发现自己抓住了两个行业爆发点,一个是广告业,另一个是电子商务。2002年,樊新科已经在广告代理上有了商业感觉,一度成为Top Sales。他判断电脑一定会火,因此电脑报也会火,于是去了电脑报做广告代理。当时电脑报的培训很多人觉得做不起来,理由是学电脑的人掏不起广告费。樊新科却觉得有机会,认为培训的后端可以对接职业介绍所,让参加培训的学生通过学习直接就业,没想到一下子把这个业务点爆了,相关广告整版整版登出,跟随者大量涌入……樊新科笑称,这个模式的创新引起了整个行业变革。


  但是,樊新科在媒体广告的黄金时代很快嗅到了衰败的气息。随着互联网的影响力逐渐增大,他看到原来的引流方式发生了转移。过去,媒体把自我封闭起来,塑造一个品牌让消费者选择。但是互联网的冲击使得广告行业信息不对称的时代成为过去,“商业的每次变革都是基于消费者,现在消费者权力最大化,导致传播体系发生转移了”。得出广告行业不再处于上升时期的结论后,樊新科将目光转移到了他心中下一个爆发点:电子商务。


  回头看樊新科进入电商后的5年历程,趋势判断在他的选择中如影随形。2007年是当当和红孩子的时代,樊新科由衷地觉得它们很神奇。想要抓住电子商务机会的樊新科,在传统企业鼓动老板做了B2C商城项目“购物链”。两年后,他进入了金蛋商城,从BD做起,在几次业务做成之后成为了BD总监,后来又成为了运营总监兼市场总监。到了2010年,樊新科看到电商平台之战方兴未艾,而京东商城在B2C领域冲在了前面,于是希望进入京东。京东此时正在筹划创立POP开放平台,樊新科意识到,自己等到了机会。


  POP平台团队由京东副总裁马松领头。2010年5月,樊新科成为了POP团队的第10个人,担任京东开放平台商务总经理,负责品牌招商和一部分品类的运营。“不是什么时候都能有机会谈进1900多家品牌的”,樊新科格外珍视在京东的工作,招商的过程令他受益匪浅,他看到每个品牌都有自己的思维,自己的知识面因此铺展得很宽。同时,樊新科还一手做起了京东的团购、手机充值等新业务。“不是我厉害,是因为别人手里的活儿都很多,所以我接了”,樊新科为一项项新业务的起势感到兴奋。


  经历了POP平台的极速崛起(详见本刊2012年11月刊《京东、当当、天猫的招商博弈》),樊新科在2011年突然离开了京东,原因是父亲生病,他选择辞职回到山东陪伴家人。父亲病情缓和后,他再次回到北京。当时他拒绝了许多电商平台的邀请。樊新科判断,平台竞争的窗口已经关闭,京东的业务已经基本开全,别的垂直型平台成功的机会不大,因此,想要快速实现自己的价值,机会在品牌。他看到,社会零售的形态一种是平台类,一种是品牌类,品牌的机会比平台要多,因为随着变革,一些平台会被淘汰,但是品牌做个几十年没有问题,他将目标集中在对品牌的供应链的学习上。


  回京后,樊新科在小狗电器待了3个月,负责运营管理。小狗电器总经理檀冲告诉《天下网商·经理人》,樊新科管理和执行能力都很强,很有活力,整体的思路、条理、逻辑性给了团队一些新鲜的东西。也是在小狗电器,樊新科学习到了大卖家在淘宝运营的逻辑,他和檀冲也一直维持着亦师亦友的关系。


  2011年底,樊新科到了卡玛服饰,成为了主管电商部门的副总裁。樊新科的这次选择基于这样的判断:品牌的胜利应该是千年老二的胜利。行业中排名第一的企业会受到固有流程的约束,创新阻力太大。卡玛服饰在线下有20亿元的盘子,虽然不在服装品牌的第一梯队,但是老板有着向上冲的精神,给樊新科放权,于是他从零开始,一头扎进了传统企业电商的重重迷雾。


  用心血做事


  “晚上一溜红灯,一溜白灯,特别好看!” 在SOHO现代城顶层属于卡玛服饰电商部门的办公室里,樊新科指着窗外缓缓流动的车河,说着每天都能看到的风景。有霓虹灯般的车河灯景作伴,他常常工作至凌晨两点,有时候就在办公室睡下。在这间位于42层的办公室里,樊新科可以俯瞰北京CBD,一览众山小。办公桌旁边一个小茶几上摆着功夫茶具,可以供樊新科和朋友一边喝茶一边聊天。墙边的书柜里,是樊新科让朋友一人推荐一本积累起来的书,其中他最喜欢的还是关于服装供应链的。


  在这方独立的属于电商部门的天地里,樊新科单枪匹马做起,一个人的时候就在2012年2月14日开张了京东店,然后边招人边干。天猫店在当年4月份上线,后来又有了淘宝C店。樊新科规划了卡玛电商的渠道、产品、人员、仓储、市场等部分的布局。渠道规划的策略是要节省渠道,以淘宝和京东为主。樊新科发现,淘宝大多数人做爆款的思路是卡玛电商遵循不了的,因为他们的供应链不允许追单,卖得好断货就断货了,所以樊新科将资源投入钻展,以店铺为主推。


  目前电商部门的现实,是想办法卖掉企业卖不动的货品。而且卡玛作为线上刚起来的新品牌,要给顾客感知。樊新科将货品分为几部分,针对性地做了用户规划,他分析,第一个用户一定是被低价产品吸引过来的,因为他的尝试成本有限,所以品牌通常做特价货品多一点。当用户数到了一定规模,比如10万,其中一些用户因为信任品牌,会购买价格更高的货品。所以樊新科把卡玛近九成产品规划为特价产品,一成是正品,再根据时机做组合搭档售卖。


  在樊新科过去的职业生涯中,一直没有接触过服装,对他而言,进入卡玛最难的一点是怎么了解服装供应链。樊新科的解决之道是先研究服装企业究竟需要多少岗位,架构是什么样的,于是他选择了行业里最牛的5家服装企业,去招聘网站将它们所有信息罗列出来,最后竟给他搭出了信息丰富的岗位架构图。类似的方式还被运用在淘宝运营方面,樊新科会去琢磨淘宝客、直通车、钻展的逻辑,看竞争对手的评论,分析竞争对手怎么做,然后在规则内布局。樊新科得意地说,自己甚至能事先猜出来竞争对手的活动。


  因为要对卡玛电商全盘的信息、细节做最细致的观察和分析,樊新科的工作量巨大。现在他每天上午去办公室先看会儿数据,然后在9点半开会,把当天的任务和前一天的问题全找出来,解决掉,然后10点到11点去总公司沟通事情,下午做流程、节点。晚上7点到11点看后台数据,12点以后看当天的流量、销量、转化率、产品、页面,“里边有很多细节”。售后的每一个单子他都看过,他相信售后收集的问题有可能促使品牌全供应链的改变。


  卡玛电商的所有流程,樊新科都摸了一遍,实操他几乎都做过,因此被朋友笑称是传统企业电商经理人里最苦逼的。樊新科说,每件事情做过了然后不做,这是一种境界。第二种境界是压根就不做。有的老板是什么都不做让其他人去做,这就需要考虑人是不是诚信的,相比之下做过了再去判断更简单。比如直通车,他做过了就知道是什么逻辑,这样就可以在员工汇报工作的时候判断他的逻辑是不是对的,有没有潜力,再去判断每个人的位置是不是正确。


  只有真正了解一个人,才能判断他适合做什么样的事情。樊新科了解团队的人是通过玩游戏、聊天、喝酒。当大家以为樊新科沉浸其中时,他其实是在观察,观察到有人在活跃气氛,有的代表意见主流人群,有稳重的,有偏激的;在玩纸牌时啥也不想跟着出的人,适合执行;有的人喜欢分析,适合创新。最后樊新科发现,执行的人比创新的人难找,因为敢想的人很多,敢做的人不多。现在他培养起来的团队,拿着樊新科称为“北京电商最低工资”的报酬,却逐渐稳定了下来,达到了60人。除了以前跟随过来的同事,团队其他成员来源跟互联网和零售都不沾边,有司机、学生、做仓库的,全是白手起家。比起有经验的人,他更喜欢招愿意学习、并且学习得很快乐的人。


  南海燕现在负责卡玛天猫店的运营,曾经在购物链、京东与樊新科共事。她感慨樊新科成长太快,他们虽然是同时期进入电商,但是樊新科无论是职位还是自身价值都在不断提升。最令南海燕吃惊的是,在京东招商时,开始定的扣点是28个点加8个运费扣点,“一开始就谈三十几个扣点,我们搞不定的商家他居然搞定了。”


  “我跟朋友说过,你用心做事,你也很成功,但我是用心血做事,我们不一样的。”樊新科说,自己之所以一步一步走来,把身边的朋友甩得很快,是因为自己愿意付出时间和生命。可能在想事情的能力上,大家差距不大,但是要看执行得够不够狠。樊新科认定,做管理时一定要做成一件团队做不成的事,他们才愿意信任你,并且在以后跟着你相信所有事情都能干成。


  在卡玛电商,类似的事情一再出现。樊新科曾经选过一位自己做淘宝店的人做店长,希望他把天猫店的DSR评分做到4.8,店长却说这是绝对不可能的事情,卖得多了评分顶多能上4.6。樊新科分析,销售额上来以后DSR评分的确很难做到满分,但是4.8是有企业做到的。他了解到对产品和服务不满意的用户几乎都在售后上,找到他们,使他们满意,就是实现DSR高评分的逻辑。樊新科踢走这位坚持己见的店长,之后卡玛的DSR评分一直维持在4.8之上,一度做到4.9,连双十一都没有落下太多。樊新科感慨:“很多事情大家进入箱体,判断做不成,这样的判断影响了创新,影响了很多很多……”


  悲情经理人


  笔者问起樊新科最喜欢的人物,他说自己喜欢的是古人。他特别佩服明朝关宁铁骑的将领曹文诏。曹文诏屡屡以数千人的部队打败十倍于己的敌人,创造了许多奇迹。


  樊新科琢磨,曹文诏之所以狠,是因为他把队伍训练得有素质、懂配合,士兵个人能力很强。曹文诏逢战必把每个对手分析得透透的,不是傻打,而是把敌人打崩溃,让敌军自己跑,冲烂自己的队伍。后来他的牺牲也是因为这样的策略,冲得太靠近敌军内部,被敌人认出,受困力尽自刎。


  “他是一个悲剧英雄,没能改变历史,但是尽了自己最大的努力。”一直以来,樊新科在事业上维持着进攻的姿态,不去考虑停留的问题,在进入传统企业做电商之后,樊新科对曹文诏的故事更加感同身受。


  “我也是悲情的。”樊新科跟卡玛的老板聊得很透:他能在卡玛停留多久,取决于老板的牺牲能力和他自己的牺牲能力,因为第一批变革的人必死无疑,“没有谁能改变命运,因为你要跟整个体系抗衡”。


  此外,传统企业电商经理人还要改变老板的思维,但是老板之所以成功,是因为老板坚信自己的判断力是对的,要改变老板是很难的,经理人只能阶段性做目标而已。第一批经理人是悲情的,只有第二批、第三批甚至以后才会有人沉淀下来。樊新科说,知道结果就淡然了,不会再纠结。


  不再纠结的樊新科,一门心思实践,看自己究竟能不能把传统企业电商项目做成。


  他跟老板画圈,界定清楚哪个圈能动,哪个圈不能动,比如价格企业不让他动,樊新科就做到了线上线下价格一致。卡玛电商的发展也保持了相当的速度。樊新科还记得,卡玛上线的第一天做了2000多元,第7天做了4000多元,第10天做了6000多元,第15天做了12000元……到现在,月销售额达到了300万元,在2012年的双十一做到了400万元销售额。与此同时,客单价从90多元拉升到了160多元。


  “品牌下一步就比大家的耐力”,樊新科意指不能单纯以销量为坐标来衡量成绩,未来竞争胜出更多是看品牌调性。品牌的塑造能力要转化到成本上去,才有更多的成本去做售后,服务才能越来越好,形成良性循环,因此,樊新科的目标是要拉高客单价,“严格来说品牌做到最强的,性价比是最不合理的。”他判断,未来一味做价格竞争的品牌会进入恶性循环,会被甩出竞争。


  樊新科认为,未来的竞争是团队的竞争,从一千万做到一个亿纯粹是个人英雄主义的胜利,老板牛逼就行了,但是到10个亿要靠团队,是规则的胜利,老板不可能管到每个节点,而是每个节点的人去想规则。“做10亿规模的胸怀和一个亿的是不一样的”,樊新科认为,对于一个电商经理人,对学习的把握、时间点的把握、能力的把握,需要不断往前推,不断补足自身缺少的东西。


  一直以来,樊新科在事业上都是一个进攻性很强的人,虽然被许多朋友赞为“神奇”、“实战派”,但他也意识到了自己的缺点:稳定性不够。现在,他尝试平衡自己的冲击性。2012年双十二做完之后,樊新科一改“宅”在办公室的状态,飞到了马尔代夫,花了一万八千元,学习了3天,考取了国际通用的潜水证。


  “潜水对我思维的冲击很大”,樊新科回想,潜水是一个很严谨的项目,在水下生命随时可能发生危险,因此必须在下水前了解所有的解决方案,练熟所有的解决方式,潜伴也格外重要。这一切与企业的风险控制、商业伙伴的选择都有某种至通的逻辑。


  “冲击不可能一辈子”,尝试稳下步伐的樊新科,像是往着最初的状态回归,撇去浮躁,心无旁骛,“还是要把看上去做不成的事情做成了”。