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戴尔重启:新战略关注中小型企业

  虽然戴尔创始人迈克尔·戴尔尝试了一个非同寻常的战略“壮举”:让一家创立了30多年的公司回到“原点”。但鉴于该公司过去两年在PC市场不怎么成功的表现,有关迈克尔·戴尔是否有能力重振戴尔的质疑一直不绝于耳。


  9月12日,在戴尔公司CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)和银湖资本提高5亿美元的收购价码之后,持续7个月之久的戴尔私有化方案终于获得公司股东的通过。科技领域史上最大规模私有化交易尘埃落定。


  私有化的PC诅咒


  从乐观的角度看,这位49岁的创始人终于从激进投资人卡尔·伊坎(Carl Icahn)的公司争夺战中全身而退,并得以使这家以他名字命名的企业成为一个可以彻底塑造的组织。但人们开始担心,在这位曾经取得过巨大成功的创业者看来“公开市场上做不到的事情,在公开市场之外又能有什么作为”?


  对此,迈克尔·戴尔表示,公司正“把重点从每个季度的业绩转向长期发展,关注未来5年或10年的前景,并加倍下注为戴尔用户提供服务。”


  9月14日,私有化表决通过之后,在接受美国CN-BC采访时,迈克尔·戴尔称,“我们通过进攻扩大了份额。这是很多人熟悉的那个戴尔,你会看到我们再现辉煌。”这位不同寻常的企业家估计,戴尔公司所处的计算机行业规模高达3万亿美元,而戴尔的份额约为2%。而其他诸如服务器、基础设施和存储能力的领域,戴尔也将有所作为。“我们是为数不多的规模仍在扩大的企业之一,至少现在如此。”他说。


  但就在戴尔的股东们批准这项价值约249亿美元的私有化交易的前一天,标准普尔将戴尔的信用评级从“BBB”下调至“BB-”的“垃圾级”评级。惠誉评级指出,由于持续面临定价压力及PC销量下滑,戴尔面临更大风险。


  这就像是一种暗喻,私有化是戴尔的一个“新篇章”,但无论戴尔怎样铺设未来,终究无法逃离PC的诅咒。


  目前,低利润率的PC业务在戴尔上半年运营利润中所占比例约为三分之一,仍旧较高。而据戴尔8月发布的财报显示,该公司第二财季净利润比去年同期下滑72%,净利润连续第七个季度出现下滑。


  毫无疑问,个人消费和PC市场太过拥挤了。在因错误理解市场而饱受抨击之前,戴尔也曾像苹果一样备受推崇,不可战胜,但互联网技术将取代PC,成为IT投资增长的主要推动力。解决方案在IT需求的比重将上升,传统设备所占比重则相应下降。


  这一点,早在2007年迈克尔·戴尔重新回归的时候就已经看清了。当时,PC和互联网领域的面貌发生了巨大变化,微软、英特尔、惠普等老牌PC行业巨头均已风光不再。PC不再是推动公司利润高速增长的产品,戴尔需要的是将产品技术与全新的市场结合在一起的能力。


  新战略关注中小型企业


  戴尔的新战略是由迈克尔·戴尔制定的,他还负责这一战略的执行——将戴尔打造成一家企业解决方案公司,同时进军多个不同的领域,而不仅仅是PC。


  过去几年,戴尔花了数十亿美元的资金收购了一系列服务、软件和硬件公司。将自己打造成一家面向中小型企业的一站式技术和服务商店,争夺那些IBM、惠普、甲骨文和埃森哲等公司“不屑”的中小型企业用户。


  但那些PC之外的新业务,比如收购自佩罗系统获得的医疗保健咨询和服务、收购Compellent获得的数据存储业务,与PC业务有着不同的生命周期,不同的财务管理模式,这决定了他们有不同的利润和资金转换要求。在它们成长到足以为戴尔重新带来辉煌之前,需要长期的投入,需要漫长的培育。


  迈克尔·戴尔需要证明他所信奉的独立、自由和冒险的信条,在28年后仍然是正确的——但这是一条基于“硬件基因”的复兴之路。


  按照之前设定的战略目标,戴尔将成为除PC业务外,提供包括基础架构到整个系统在内的,全系列硬件产品和云计算及咨询服务在内的全能型厂商。如果失去PC,戴尔将失去与企业客户直面的话语权,所谓的“端到端解决方案”将只是一些产品和技术的碎片。而戴尔在IBM、惠普、甚至甲骨文这些竞争者面前,将变得更加面目模糊,可有可无。


  这也是为什么和多数行业分析者的看法不同,戴尔不打算放弃PC的原因。而且迈克尔·戴尔否认了戴尔会进入手机市场的传言。虽然曾有消息显示,戴尔成立了一个新的业务部,致力于开发通讯及移动设备,以及移动互联网设备的软件。


  所以在私有化争夺白热化的2013年6月,戴尔仍宣布在成都的全球运营基地正式投产。该基地作为戴尔全球供应链的重要一环,用于生产戴尔台式机产品,总产能可达每年700万台。戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达表示,“在PC市场持续的投资,是为了帮助戴尔为客户提供更高质量的产品、解决方案和服务。”


  不是戴尔舍不得PC,是戴尔离不开PC。


  Gartner预计,全球IT开支2013年将达到3.8万亿美元,较2012年只增长4.1%。原先以廉价硬件产品为基础的销售模式,将让位于高利润率的系统和解决方案。


  将赌注押在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上,或许是一个选择。如迈克尔·戴尔所说,云计算领域以及新兴科技都将需要戴尔的服务器、基础设施和存储能力。


  但私有化并不会迅速化解戴尔在利润、现金和回报方面的压力。没有它们,企业将破产,而且无法筹集资本或重金投入研发。


  与此同时,多数的戴尔员工虽然对于公司完成私有化感到喜悦,但他们显然不喜欢再次冒险,这一点可以理解,过去20年,戴尔的员工因自己曾是PC行业中真正的翘楚而引以为豪,而不是乘坐在一艘行将沦陷的火焰战车上。


  对于他们,私有化说明不了问题。因为就算有关戴尔战略转型的进程被反复揣想和描画,但它背后:大量全球各地的戴尔公司员工,在琐碎而无人提及的岗位上为这一梦想付出的艰辛努力,如果他们坚持相信这一梦想,则背负更沉重的压力。而且,他们绝大多数没有因为私有化而获益。


  这样看来,迈克尔·戴尔和他的团队需要应对的问题,并不比埃洛普当初面对的“燃烧的平台”更简单,2011年,后者在他的备忘录中对诺基亚面临的快速变化的行业环境做了概述。戴尔需要的,不只是转型。


  所以对迈克尔·戴尔来说,私有化之后最重要的事情是绩效和防守——明白自己要去往哪里,同时预知激进投资者伊坎会怎样袭击。

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