1. 首页
  2. IT

金山软件CEO张宏江:老IT改造老金山

  张宏江至今仍清楚地记得,两年前自己应雷军之邀,从微软转投金山软件做CEO时激起的喧嚣。一位资深媒体人甚至预言,他在金山不会超过一年。


  但现在,张宏江已经品尝到初胜的喜悦。9月2日,雷军在微博发布配图消息,纪念“金山软件市值达200亿港币”,张宏江兴致勃勃用红米手机转发,还附上一串大拇指;9月4日,金山软件官方微博发布消息,2013年初至发文时,金山软件股价的涨幅已达203%,同时配了一幅张宏江笑容可掬的照片。


  自然,作为一家25岁的“老IT企业”,金山的复兴之路走得并不容易,一如IT老兵张宏江的转型。


  低调CEO


  张宏江毫不讳言雷军是金山的灵魂,但“这正是我接受CEO这个位置的原因”。


  三年前,时任微软亚太研发集团CTO、微软亚洲工程院院长的张宏江还坐在西格玛微软大厦办公室里,苦苦思索着微软在中国的破局之道。经朋友介绍,他见到了投资已做得风生水起的雷军,想听听他的见解。只是两人谁也没想到,这竟为张宏江缘定金山埋下了伏笔。


  雷军挖人经常出其不意,加盟小米的前谷歌Android产品管理副总裁雨果·巴拉(Hugo Barra)是最新例证。两年前,张宏江“出走”金山的消息也是一时满城风雨,而决定加盟金山之前,张宏江甚至连其财务报表都没看一眼。


  其实,董事长雷军的“回归”也只比张宏江早几个月而已。从某种意义上说,重振金山,雷军背负的期望比张宏江更高。大概正因如此,张宏江与雷军搭班子的方式看上去颇有几分随意,张宏江毫不讳言雷军实际扮演了一部分CEO的角色。张宏江到金山后习惯性地选择了低调,他说,雷军比自己更熟悉金山,是金山真正的灵魂,而“这正是我接受CEO这个位置的原因”。


  外人不免好奇,张宏江不介意吗?


  在这一点上,他展示了一个“老江湖人”的情商和胸怀。他多次盛赞雷军的领导力、知识面、经验、悟性之难得,并说多年的学者经历让自己养成了乐于学习的谦虚心态。他喜欢和比自己聪明的人一起工作,也对金山不讲究等级先后的工程师文化表示欢迎。他甚至谈到,第一次与雷军见面时自己还带有很强的优越感,而现在则完全转变了看法:“IT界中国民营企业家的领导力,比跨国企业里管同样规模业务的人要强得多。”


  不过,张宏江也会强调:“我享有一个CEO应有的全部自由,会自己判断什么事情需要跟董事长商量,什么事情不需要。我们的意见可能不一致,但彼此之间非常信任。”


  张宏江不容易。作为IT界资深老大哥,选择当时老态龙钟、业绩不佳的金山,压力可想而知,这大概也是他为何前后历经几个月才被雷军组团“忽悠”下水的原因之一。刚到金山,他就要面对冰冷的数字:“我与雷军谈的时候,金山股价还是4块5毛呢,到我上班的时候就掉到3块了。”彼时,金山前景不明,内部怨气不少,思想固化,管理也一度出现混乱。他坦承,开始几个月真的很辛苦,“那种辛苦不是体力上的,而是精神上的”。


  但他想得很明白:“如果金山发展得很好,我想也不需要从外面找个CEO过来。”他对职业经理人的角色有自己的心得:“即便你是从知名跨国企业跳到小企业,也不应该有什么架子。心态也要放对,你来这里是做事、是创业,所有的问题都是你的问题。”


  如今,两年过去了,张宏江熬过了最初的焦虑期,金山重回上坡路。而比起之前,张宏江也更愿意出来讲讲自己在金山的“那些事儿”了。


  老IT转战互联网


  雷军和他的小米在互联网的成功,对金山人刺激很大。


  IT老兵张宏江面对的是一个“老”金山,WPS的年纪比微软的Office办公软件还大,更要命的是,两年前的金山软件有些暮气沉沉,公司内部士气低落。


  张宏江选择了静观。三个月下来,他发现金山的底子其实不错,除了安全业务有些风险外,传统的办公软件、游戏业务都很扎实。另外,公司的转型方向在雷军的带领下已基本确定,即实行“子公司化”,除金山软件集团外,将网络游戏、办公软件、互联网安全三大业务分拆成3家子公司,并逐步通过MBO(管理层收购)激发管理团队的积极性。


  而最根本的战略方向是“向互联网企业转型”。


  一家高龄软件企业拥抱互联网,谈何容易。张宏江到金山后,与雷军一道提出了“重创业”、“再出发”、“再上路”等一系列口号,誓将这家传统的软件公司改造成一家奉行雷军“互联网七字诀”(专注、极致、口碑、快)的互联网企业。


  “如果我们行动不快,这个窗口就要关上了。”张宏江很有紧迫感。2012年,金山成立新的子公司金山云,张宏江亲自挂帅金山云CEO,迈出转战互联网的重要一步,“3+1”的业务集群结构就此成型。此外,金山在手机网络游戏、移动互联网办公等方面也不断增加投入。与此同时,雷军和他的小米成为了金山的榜样。“雷军也是老金山人,他玩互联网获得的成功对金山人刺激很大,大家开始真正去研究什么是互联网的核心,去领悟雷军的‘互联网七字诀’。”


  唯快不破 “互联网带来的一个最大变化就是,动作要快。六个月前的需求跟六个月后的需求可能完全不一样,必须快速反馈。”张宏江认识到,先埋头开发产品,再做市场调查和推广的打法已经落伍。


  渐渐地,金山人开始适应互联网的快节奏。张宏江举了一个例子,今年6月某地高考的作文题目是“爱迪生如何看待手机”,题目一公布,金山网络的市场推广部门立马跟上,当天便酝酿了一篇作文,将猎豹浏览器植入其中,普通读者看了哈哈一笑,有心人就会注意到浏览器的部分。


  这种节奏对IT老兵张宏江来说也是新鲜的,他显然乐在其中:“原来做研发时我根本体会不到要这么快,现在手机24小时开机,说不定什么时候就有重要消息蹦出来。前一阵有个电话就是晚上11点59分接到的,这时你可以马上做出决定。”


  张宏江反思,微软等跨国互联网企业之所以在中国进展受挫,主要原因也在于跟不上互联网的快节奏,而非它们强调的盗版及政策因素:“70%的问题在它们自己,需要立刻在本地做的决策,还要回总部走一圈流程,机会早没了。”


  用户导向 张宏江不认为互联网思维与金山原有的工程师文化有任何冲突,后者的平等、开放、专注、极致仍是金山人行事的基本准则,只是在互联网时代需要增加新的内涵。除了“快”,用户导向是另一个关键点。


  张宏江说,金山已经开始提倡所有的工程师都去与粉丝直接交流,效果已经显现。金山的“剑侠情缘三”是一款已有4年历史的游戏,2012年不可思议地实现了100%的增长,今年预计仍能达到这个水平,最大原因就是与用户的良好交流,真正解决玩家的需求。他们在微博上与用户频繁互动,积极搜集用户反馈,发布资料片的效果也提升了很多,用户的反应很好。“过去认为推广游戏要花大价钱做广告,但互联网改变了这一思路。最终目的都是留住用户的心嘛,为什么必须花大价钱打广告?那是因为你留不住用户的心,拉一拨骗一拨走一拨。如果你能打动用户,一个用户可能会帮你发展出两个、三个。”张宏江说。


  他认同雷军的观点:用户不是上帝,而是朋友。随手翻翻金山的微博,常常能发现各种很“萌”、很“有料”的内容。最近为了庆祝金山成立25周年,金山软件官微推出“专注梦想的力量”系列,用包括“求伯君篇”、“雷军篇”、“WPS篇”、“上市篇”等在内的一系列漫画故事,稚拙而真诚地向用户们介绍着金山的历史和它的小伙伴们。


  实干派执行官


  难以适应的人选择了离开,但更多人渐渐感到,“张宏江这人确实像是来做事儿的”。


  挂上金山CEO的帅印,意味着张宏江要从熟悉的研发管理,转为掌管上下一切事务。“到金山后所思考的事情,完全不是之前在微软时能够达到的层次,比如商务、战略上的操作,要学很多。”


  张宏江喜欢将金山的内部变革比作中国的改革开放,金山的子公司化就像当年的“包产到户”。与任何变革一样,新政的推行总会伴随各种质疑和阻力。张宏江回忆,那时许多员工认为金山软件集团像个“衙门”,人浮于事,集团与子公司之间的协同时常出问题,企业文化也已不合时宜,“尽管工程师文化仍是金山的主流文化,但节奏变慢了”。


  张宏江毕竟老辣,没过多久,他就在扭转企业文化、推进企业战略方面展现了强硬的执行力。他语速很快,喜欢直截了当,甚至常常让人下不来台。遇到战略执行拖延的状况,他会不厌其烦地催促提醒,对于某些关键业绩指标,他要求不折不扣。难以适应的人选择了离开,但更多人渐渐感到,“张宏江这人确实像是来做事儿的”。


  要服务,不要“衙门” 金山做出子公司化的决定之后,子公司被赋予更大的自主权,除后勤保障、人力资源外,在研发、生产、营销、服务等其他业务层面都自成体系。集团平台的职能重心也因此发生转变,“管理”逐渐让位于“服务”。比如,子公司打广告原本都要通过集团,但现在集团将原有的广告费审批决策权下放到了子公司,集团主要承担监管职能,负责为广告合同的签署提供建议等工作。


  很多集团平台的员工不能适应这样的变化,仍带着“我要管你”的架势对待子公司。张宏江下大力气在集团宣扬“服务”理念:“子公司为什么要听你的?整个集团平台就是一个服务部门,不是衙门,如果你不能给子公司提供有价值的服务,那就没有存在的必要。”


  “帮忙不添乱”,这是基本原则。张宏江说,现在集团仍然严格执行着监管的职责,让子公司们花钱花得更清楚,但在集团员工的心态扭转后,子公司变得更愿意在集团的协助下开展工作了。


  激活子公司 集团平台要逐渐摒弃命令式的管理方式,但另一方面,“包产到户”后子公司难免有些各行其是。如何调动它们的积极性?张宏江也动了不少脑筋。


  除了决策权力下放,张宏江与管理层一起设计出子公司自下而上提升KPI(关键业绩指标)的机制。他将之前公司领导层自上而下分解战略目标的做法称之为“知难而下”,子公司对待这种“摊派”的任务往往积极性不高,意见很多。而现在,金山要求子公司自己提出战略和KPI,与集团董事会、CEO讨论后决定。


  在董事长雷军的支持下,金山还在KPI的设置上,有意识地消除新业务在利润方面的压力,甚至不惜停掉目前正在执行的收费项目,因为“机会比收入重要,成长比利润重要”。在保护子公司自主性的同时,张宏江对核心目标看得很紧。比如在WPS的装机量上,张宏江死死盯住“移动端活跃度”这一关乎公司未来战略方向的指标,考核时极为较真,即便目前移动端WPS一分钱也收不到。


  为了更好地把握子公司的发展状况,张宏江喜欢在公司战略会等开放讨论的场合及和各子公司核心人员非正式的交流中倾听和观察,因为这是了解每个人真实想法的最好机会:“你跟他们一对一谈,或者正式开讨论会的时候,大家一定会有所保留,毕竟是带着防御心理有备而来的。”慢慢地,张宏江发现自己已经可以从不经意的谈话中发现真实数据和大伙儿的真实想法了。


  在这个过程中,张宏江对自己团队的了解日益深入,他颇为享受当前的合作氛围:“大家彼此尊重,都想做事,也不会限制自己,个性不一,角度不同。我比他们都大,跟大家在一起觉得蛮好玩儿。”


  两年下来,金山变了,张宏江也变了。跟之前的老同事聊天,大家能明显感觉到这一点。张宏江把金山和自己的转型视为已经过去的“第一关”,而接下来的两关更加艰巨:一是金山业务实现突破性成长,二是将金山真正打造成世界一流的企业。


  在谈及这些的时候,一直都爱新机会的张宏江似乎已有意将金山作为职业生涯的归宿。