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移动互联网竞争战略选择题

  问题的提出

  “营长”的手机

  塞班智能手机网上的gamecube8888在论坛上的级别为“营长”。这位“营长”拥有过六部手机。

  “营长”的第四部手机是一部合弦手机,他这样回忆当年与同伴打合弦手机的效果:“记得满大街的手机还是单调的铃声的时候,我们哥俩的机器一响没有不看的,记得有一次我们俩坐公交车,我故意打他的手机,响起了合弦铃声,前面有一位阿姨对她的朋友说,哇这手机的铃声可真好听,哈哈。”

  据一项有559人参与的网上调查显示,68%的人拥有一部以上手机,29.5%拥有两部以上手机。换句话说,在网民中,有近1/3人拥有两部以上手机,2/3以上的人拥有一部以上手机。

  中国的网民和手机机主一旦转化为移动互联网用户,这样大一个市场,将会出现怎样的财富井喷?

  《人民日报》一篇文章分析道:“未来3至5年,中国互联网产业的业绩年增长率30%至50%,将诞生一个1000亿美元的互联网巨头。除此之外,中国还将有3至5家300亿至500亿美元的公司,10家以上100亿美元的公司,与国外互联网巨头展开竞争。”

  这是一个什么概念?

  在千亿量级上,相当于中国移动的级别。据1月12日公布的2009年底全球企业市值500强榜单,电信运营商共有29家。市值超过1000亿美元的运营商有四家,中国移动以1885亿美元再次拔得头筹。

  在百亿量级上,相当于腾讯的级别。按市值排列,腾讯以395亿美元,排在中国联通(312亿美元)之前。腾讯早在2009年12月,市值就超过整个中国电信。中国联通和中国电信,分别是腾讯的小弟弟。

  如果出现一个手机上的腾讯,中国的移动互联网的格局会发生怎样的变化?

  电信运营商现在正在为价值几亿的成本拼杀,正在为价值几十亿的新业务而兴奋,一抬头,发现自己身边左出一个几百亿的未婚青年没发现,右出一个上千亿的民间财主没留神,那将是巨大的笑话。

  如果是这样,将来中国移动互联网的财富榜可能出现这样的奇观:第一名:XX未婚青年;第二名,中国移动;第三名至第七名,XX未婚青年(们);第八名,中国联通;第九名,中国电信……

  电信运营商之所以要重视战略,从上述图景中就可以看出来。马化腾一个小青年就超过了中国联通、中国电信这一事实,表明运营商如果战略上不敏感,《人民日报》上的预言就可能成为现实。

  战略的本质,就是筹划全局。对电信运营商来讲,就是不要因为专注于几亿、几十亿,而错失几百亿、上千亿,让自己糊里糊涂出局。

  目前电信运营商自我感觉良好,除了丢掉整个江山这个问题看不见之外,一切都还不错。但如果丢掉了整个江山,其它再好,又有什么用呢?

  从互联网角度看目前电信运营商存在的最大问题,就是战略大局观出了问题。我最近连续六次给中国移动的三级领导和三个部门讲课,论及在移动互联网的形势下,如何从战略上避免中国联通、中国电信被一个小青年就可以超过的问题。

  下面就是我的思考。作为互联网业的人,对电信业可能是外行。但电信业现在确实需要听听互联网业的人,从行外角度,从庐山之外,谈谈对他们的看法。因为毕竟这两个行业,在移动互联网上,正在紧密融合之中。

  先说一件不沾边的事情

  当年林彪追击白崇禧,宜沙、湘赣两战,都未达预期目的。因为“白匪本钱小,极机灵,非万不得已决不会和我决战”。毛泽东一语道破关键,及时点醒了林彪:“和白部作战方法,无论在茶陵在衡州以南什么地方,在全州、桂林等地,或在他处,均不要采取近距离包围迂回方法,而应采取远距离包围迂回方法,方能占据主动,即完全不理白部的临时部署而远远地超过他,占领他的后方,迫其最后不得不和我作战。”果然奏效。

  移动互联网增值业务,很象白崇禧,“本钱小,极机灵”,电信大军贸然扑上去,容易象林彪当初在宜沙、湘赣那样扑空。电信的人当面跟我讲,现在他们很困惑。有许多机会,不知应不应该扑上去。如果有当年短信、彩铃那样财富集中暴发的机会,当然会毫不犹豫扑上去进行决战;但这样的机会现在看不见了,越来越多的业务小而分散。不知这是暂时现象,还是将成为常态。

  我的建议是,面对具体业务,在扑上去之前,应先冷静想一下,从更大范围看,局面的要点在什么地方;有没有“远距离包围迂回方法”,使移动互联网这个几千亿的大饼,自己喂上来。我的说法是有具体所指的。

  关键要从电信运营商的形势分析入手,看全局层面上遇到的问题和挑战是什么。这是将来主动与被动的分野。据我观察,中国移动、中国联通在这方面都不太敏感;中国电信意识到了问题所在,但对策不足。

  何事方为大问题

  我认为,过滤掉细枝末节,中国电信运营商面临的大范围挑战,有以下三个方面,是移动互联网中各种“本钱小,极机灵”的业务绕不过去的大圈子、大背景。运营商恰恰在这些方面失察了,这点上远不如互联网业对手。

  (一)大而集中,还是小而分散:原动力上的变局

  把运营商放在中国经济大背景下,把中国经济放在世界大背景下,一个显而易见,但运营商普遍没有发现的战略性事实是,国际金融危机前后,经济原动力,正在世界范围,包括中国,发生变化。

  钱德勒有本名著的副题就叫“工业资本主义的原动力”,书名指出原动力所在:《规模经济与范围经济》。规模经济,就是大而集中的经济;范围经济,则是小而分散。从原动力这个大局看,大的好,还是小的好呢?钱德勒研究一生之后,终于在生命的最后时刻,做出了结论。他的遗作《信息改变了美国:驱动国家转型的力量》,发现全球范围内财富最大的一个局上的变化,就是信息驱动国家转型,从大而集中,转向小而分散。运营商当然只是这个局中的一个玩家,他逃不出这个大局。电信人在移动互联网到来后,面对业务小而分散的困惑,实际是遇到了一个全球具有共性的最大的问题。

  在运营商的战略视野中,世界经济形势和中国经济形势,好像还跟什么也没有发生似的,还在用过时的原动力在驱动电信战军,只想做大而集中的业务,从而与“驱动国家转型的力量”,从大势上相违背。

  电信运营商本身就是大企业,大的好,还是小的好,当然不可能是指它要做大企业还是小企业;而是指,从战略上看,大企业如何顺应大势,成为能做出“小的好”效果的大企业。可惜,运营商很少进行这种原动力级的思考。他们擅长于做“大的好”型的业务,一到“小的好”,就不灵了。他们也思考“小的好”,但只局限在业务层,而不在战略层。表现为不是研究大企业如何做“小的好”,而成了直接扑上去,像小企业那样做事。这就犯了林彪拿野战军当游击队使用的错误。

  大企业做“小的好”,有其特殊规律,战略上的应对,恰恰不是直接扑向“小的好”业务,而是退后一步,经营适合“小的好”的平台。发改委本周在征求周宏仁和我意见时,我曾指出,中国经济将来的趋势,是从制造业转向制造服务业和服务业;而服务业在“十二五”期间的最大特点,将是从“赤手空拳”的服务业,向基于信息平台的服务业转变;大企业有一种机会,面向中小(企业)增值业务,发展平台服务业。这是它以“大”的方式,为“小”服务的路子。

  现实中,运营商也懂得经营平台,但不是为“小的好”服务,而是专为“大的好”服务,因此做电信增值很内行,做互联网增值却找不到感觉。这是战略盲区导致战术偏离的结果。

  将来移动互联网领域,左冒出一个中国联通级的未婚青年,右冒出一个中国电信级的90后,一个个具体说来,肯定事出偶然,但电信业整体偏离驱动国家转型的力量,那就必然需要不断冒出这种“偶然”事件,作为大局上的平衡,以恢复经济之道。

  (二)成本领先,还是差异增值:竞争战略上的变局

  把整个经济体的原动力缩小一级看,就是竞争战略。竞争战略从企业和产业关系角度,反映整个经济体原动力的变化。

  目前,世界和中国在竞争战略上的局,正在发生运营商没有认识到位的变化。为说明这一点,需要展开来谈。

  1、基本竞争战略与运营商的两难境地

  基本竞争战略,主要分为成本领先战略、差异化战略和聚集战略三种。聚集战略主要适合小企业利基,对大企业更多启示在业务层,在此不论。运营商在基本竞争战略上的选择,主要在成本领先与差异增值上。

  成本领先战略,在原动力层,对应的是规模经济;差异化战略,在原动力层,对应的是范围经济。目前发达国家的趋势,是将成本领先优势的业务,放到发展中国家,自身转向差异化战略,博取高附加值。而中国在国际金融危机前,一直采用“中国制造”这种成本领先战略进行竞争,但现在正在向中国创造,也就是差异化增值的方向转。

  运营商转还是不转呢?这是一个问题。

  1)成本领先的困扰

  运营商现在采取的竞争战略,主要是拼成本的战略。各运营商在3G等业务上,为了扩大市场份额,不计代价进行价格竞争;没有从战略上高度重视通过提价来竞争的战略。这就又与大势脱了节。

  我到各省出差时,接触过不少电信业的人。令我惊讶的,不管哪个电信的,一到年终就大规模造假,以迎合上级的业绩要求。为了占有市场份额,不计成本地推销手机。其手法令人触目惊心。我在想,现在制造业普遍转向了服务增值,服务业怎么反而堕落成“中国制造”模式了呢?

  2)差异化的疑难

  要说电信业不重视差异化,也不是。他是重视,但理解有战略性错误。误把小企业战略用在了大企业上。

  运营商以为以客户为中心的差异增值,就是扑上去与互联网服务商争夺增值业务。从这个意义上说,误解了差异增值在互联网这一行的特殊性。

  例如中国电信“互联星空”互联网增值业务包罗万象,但哪个也没有做好。资讯服务类业务做不过三大门户;在线娱乐类业务做不过腾讯、盛大;电子商务类业务做不过阿里巴巴……在线理财、医疗保健、公众服务等业务无一具有竞争优势。具体分析,以“移动影音书刊俱乐部”为例,之所以无人问津,原来是想与当当网竞争,却发现物流配送跟不上,价格也没有优势。

  原来,电信业遇到了全行业思维上的天花板,或者叫历史局限性。

  2、波特竞争战略的局限与互联网的特殊性

  1)波特竞争战略理论的局限

  深层的问题出在,单纯的成本领先与差异化,都已不适应移动互联网的实际。波特的竞争战略本身,就存在根本性的缺陷,需要超越。这是突破行业思维局限的关键。

  波特的《竞争优势》、《竞争战略》等写得都很经典,但最近出的《竞争论》,说实在的,不是一本值得推荐的好书。把他自己的弱项和缺点放大了。突出表现在对互联网的不理解上。

  波特的《竞争优势》、《竞争战略》是工业化竞争规律的真实写照,应该说很符合传统工业化竞争的实际。但随着互联网发展,这种竞争规律开始与互联网竞争实际严重脱节。反向寻找原因,人们可以发现波特思想的一个时代局限性。波特认为成本领先与差异化,二者不可得兼,只能舍一头。如果两者都想兼顾,就成为“夹在中间”战略。波特对夹在中间战略,基本持否定立场甚至嘲笑的态度。在工业化时代,这确实有道理,错也错得合理。因为没有互联网和信息技术,二者就是对立的,很少有融合之路可以选择。

  问题在于,互联网的实践,恰好为“夹在中间”战略平了反,而且上升为主流化的战略。大规模定制,就是既要成本领先,又要兼得标新立异。腾讯、盛大等都属于“夹在中间”取得成功的范例。运营商却没有发现将竞争战略的普遍原理与互联网具体实践结合的中间道路。

  运营商在成本领先与差异化两个方向上都进退失据,上升到理论高度,表现出的是运营商没有摸索出符合互联网实际的竞争战略,具体说就是指“夹在中间”这个方向上的战略。在这一点上,运营商比互联网企业表现差得太多太多。战略上有漏洞,执行起来自然别扭。

  2)大企业的互联网差异化之路

  大企业如何做差异化呢?我向电信业推荐联发科模式,也就是所谓山寨机模式。山寨机虽然有这样那样的缺点,但有一个突出优点,是顺应了世界经济和中国经济的走向,不仅不是下里巴人,而且是高级竞争战略中的精品。

  手机制造是如何实现差异化的?欧洲人的做法是走大批量,品种较少的路子。一个品种,没有一万部的批量,是不做的。刚开始竞争不激烈时,利润尚可,但中国人一加入竞争,马上就陷入典型的成本竞争。欧洲手机制造由此整体走了下坡路。联发科的做法是退后半步,从整机制造,退到提供手机硬件平台、软件平台这种“半成品”,让中小企业参与完成成品。一个壳就是一个品种,甚至深圳农民也可以参与设计,四五百台的货也值得出一个品种,结果这个行业的差异化程度一下大幅提高,从单纯打价格战的行业,变成差异化增值的行业。与传统价格战的最大不同,是其成本低在差异化上,而不是低在材料上。联发科模式顺应了从同质化低成本价格竞争,转向差异化附加值的服务竞争的大趋势,是手机服务商也可以借鉴的。

  我认为电信运营商可以自己直接做的增值业务,应只限于电信增值业务(这本身已经很大了);涉及互联网增值业务,除了单一业务量特别大的个别情况,整体来说,应退后半步,为别人扑上去实现差异化服务创造条件,自己从中“收租”。像毛泽东指点林彪那样,退一步进行大包抄,对高风险、灵活性的目标,更容易捕捉,也适合运营商的体制条件;否则,就会陷入高风险而又无法保值增值的游击之中。

  可以说,电信运营商在互联网增值方面业绩不佳,问题不是出在营业部的一线人员,而是出在后方的指挥者身上,他们错误的战略选择,使前方将士陷入劳而无功,甚至压力之下违心造假。也就是说,战略不适合,不匹配。好的竞争战略,应使上下感到得心应手,不致急扯白脸,霸王硬上,还不产生效果。

  (三)垄断,还是竞争:市场结构上的变局

  同一个问题,再换成市场结构和市场组织来看,就成了垄断还是竞争的问题。电信运商量在移动互联网市场中的地位,既不是完全垄断,也不是完全竞争,而是垄断竞争。但观察运营商的定位,普遍失准。

  1)垄断的条件不具备

  面对移动互联网,在走开放路线还是封闭路线的选择上,运营商显示出摇摆不定。在当前历史条件下,开放路线与封闭路线都可以走通,但需要的条件和前提假设完全不同。

  垄断的第一种成立的条件是行政垄断,在电信改革的大背景下,此路越来越走不通。运营商内有同行竞争,外有更加具有行政势力的广电企业,以及民营为主的电子企业的内外夹击,想靠行政垄断显然走不通。

  垄断的第二种成立的条件是创新。熊彼特理论揭示了其中道理。现实中,苹果公司垄断iPhone经营的成功就是一个现成的例子。但运营商同样无法走通苹果的路子。这是因为体制条件不同。运营商要走封闭式技术垄断的路子,前提是要有自主技术和较强的市场创新能力,苹果具备这两个条件,但运营商不具备,硬要模仿,只能是东施效颦。

  2)完全竞争,还是垄断竞争?

  真正可取的,只剩下完全竞争与垄断竞争两途。看到垄断无法指望的电信运营商,急忙向完全竞争的方向转,在市场化中普遍转得很累,更主要的是,这并不是深思熟虑之举。

  事实上,完全竞争的市场结构和产业组织,对应的是企业成本领先的战略选择;垄断竞争的市场结构和产业组织,对应的是企业差异化的战略选择。在产业经济学中,垄断竞争与产品差异化几乎是同义词。

  运营商取法乎上,仅得其中,在全球和中国的经济向差异化方向转的大势下,取法脱胎于成本领先的市场结构,注定费力不讨好。这是由“远距离包围”的大局决定的事情。运营商与其说是做出的错误的选择,不如说根本没有进行主动选择,也就是对市场结构和产业组织根本没有控制力,是随波逐流,跟着传统感觉走的结果。

  但这样下去,移动互联网的主导权就会从运营商手中,转向互联网企业。像腾讯这样的企业,从世界经济的观点看,强就强在可以对市场结构产生主动影响,超前决定产业规则。运营商如果还想成为领先者,就要主动选择所进入产业的市场结构。

  具体来说,在互联网条件下,垄断竞争的实现方式本身已发生了变化。垄断竞争的共同特征是相同的使用价值,卖出不同的交换价值。传统做法是广告战略和品牌战略。但在互联网条件下,它演变成双边市场交叉补贴战略,也就是安德森有特指含义的“免费战略”。区别在于,过去的垄断竞争,由厂商自己的加成定价决定;今天的垄断竞争,变为大范围产业生态合作的游戏,成为(广义)基础设施提供商与增值服务商之间的合作博弈。

  运营商要做的,是对这种新的业态尽早形成明晰的概念。如果随波逐流,等明白过来就晚了。具体说,就是在电信业和互联网业两种产业中,区分基础业务和增值业务,明确有所为,有所不为。改变当前运营商缺位(在互联网基础技术支撑层和基础业务支撑层)与越位(在互联网增值应用层)同时并存的不明智状态。运营商早期的重中之重,除了争夺市场份额外,制高点是在自然垄断的平台及其开放上做文章(传统的自然垄断是封闭的),从而保持对未来垄断竞争格局的主导权。观察微软、谷歌的崛起之路,都是这样走过来的。

  以这种视角审视,当前移动互联网演化的格局,对电信运营商来说已经相当不利。运营商在战略缺位这一项上显示出的许多缺陷,放在新的全局观中来看,正变得越来越致命和不可忍受。举例来说,运营商对支付平台的失控,无论是中国移动在标准上自废武功,还是中国电信、中国联通被分化瓦解,都显示了在 “政治经济学”上的不成熟。再比如,在未来定位平台(定位有可能成为继PC操作系统、搜索引擎后,人类第三个互联网制高点)上,运营商的不作为,更不像产业领袖应表现出的样子。

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