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联想并购十年的效应转换

  联想并购十年的效应转换

  (速途网专栏 作者:苏一壹)联想集团(Lenovo)像北亚的水蜘蛛(argyroneta
aquatica),生活在水里看似温顺,偶尔也会冒个大气泡步态招摇。很显然,若不是频繁海外并购行为的提醒,联想这只特殊生长的企业,几乎难以像在它的对手苹果、三星身上一样找到惊艳之处;但联想并购的历史,又确切提供了以下可供抽离开来的效应转换,使之不至于陷落此刻亚太科技制造业集体略显困顿的局面。

  从2005年开始陆续并购IBM PC、NEC、德国的Medion以及巴西的CCE,到将产线拓展到IBM
X86服务器、移动终端的MOTOROLA,联想似乎对尾大不掉的同行们情有独钟,已经将这种并购行为坚持了将近十年。这一过程的前期,联想获得相当大程度的规模型增益,形成联想追求体量的经营符号,也面临大而不强的创新质疑。一定程度上,这和联想的出身因素,导致其在业内偏重渠道形态的经营,而其所在的大众消费电子市场,又难以对这种形态保持长久的耐性有关。换言之,联想典型的市场导向性企业的特色,必须依赖于密切留意竞争对手的市场保有抑或退出策略存活,客观上促成了联想敢于对并购机会的大胆尝试与把握。

  创新理论大师约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois
Schumpeter,1883-1950)提出的创新五维度中,曾经定义过这一单一的市场范围,一旦产生切入新市场的条件,创新行为就即将发生。当这些创新落实到价值上,联想并购十年换取的最大价值,应当是其有意无意趟出来一条,践行中国式独特市场导向创新的道路。在产品视角的判断,尽管PC业务终将呈现趋于0的发展态势,但不偏重产品的联想,倚靠其企业级市场加社会渠道双向突破的业务模式,反倒为PC渠道注入了反哺一般的活力:从联想集团近日发布的2014/15财年第一季度财务报告表现来看,单季营业额达104亿美元,同比增长18
%;PC业务连续5个季度排名全球第一,在欧洲及中东非洲市场,销量同比增长超过50%;在美国市场表现强劲,超越苹果以11.3%的市场份额位列第三;在日本巩固第一,成为联想新的利润引擎。联想即便在PC
平板电脑的产业霸主苹果面前,整体差距也从3.9个百分点急速缩减到0.7个百分点。

  联想的争议之处在于,在国际市场,鲜少有把业务经营形态,视作核心竞争力的企业;但其业绩表现向好,乃至于难以找到其它具体案例可供参照,就应当让人审视,联想并购十年产生的效应转换,有联想看似追逐规模型增益的外部形态,实质是换取内部渠道型增益的经营布局,容易被市场关注者轻易忽略有所关系。

  聚焦这一过程,联想在本身内部冲撞后得出的一致性,成为我们思考它的一环:5年前还如日中天的PC市场,时任联想CEO的前戴尔高管比尔·阿梅里奥(Bill
Amelio),主张复制DELL与惠普(HP)精细化的成本管理,将直销模式引入联想,并以品牌打包的形式拓展海外市场;而另一方,杨元庆坚持依托于中国大陆市场进销存起家的联想特质,深知客户价值的重要性,坚持在海外市场,复制中国的双业务拓展经验。双方各有各理,这里不论成败,可以确切的是,联想偏于渠道型增益的后期选择,有竞争幅度不亚于全球市场的中国市场试验经历,也使后期如同家邻阿里巴巴(Alibaba.com)一般,有效展现了中国文化中共荣共生的经营意图,为其后期在国际与国内市场的找到双重动力源,打下了特有的商业伦理和利益基础。

  联想其市场导向呈现明显变幻的过程,可以称之为在国际市场,将中国大陆企业以空间换时间的典型方式首次得以展现。这带来的作用效果,是在一定程度和范围内,联想有效刺激了全球PC业务的渠道协作频率,为其在市场占有率方面带来了直接增益;但同时也有缺点,联想在海外划圆的同时,中国大后方市场更为发展凛然,使联想在新锐程度上并无精力补全内核上的缺憾,错过了产品理念搭建与建设品牌差异的最佳时间。

  严格来说,这是一个与成本有关的市场议题,具体的时间产生具体的计划,让完整意义上企业的得失讨论,暂且处于空泛的境地:从短效看,无论是业绩体现,还是联想通过并购扩散开来的模式试验屡次得到验证,印证了这家中科技企业领头羊的所得;从长效看,联想并购的频率,并不可能完全稀释其在PC上横向加码压力的出口。联想必然要走向下一步,为其传统综合科技企业的特质找到新出口。那么,联想并购十年获得的展现,只能是空间上的展望:联想通过并购和持续经营所拥有的市场筹码,换去何处?

  需要展望看来,联想选择在中国区大后方进行一场悄然的试验,可以视作联想十年并购之后,带来的先行反思效应:其新近成立的NBD创新孵化项目(New
Business
Development),涉及可穿戴、物联网、智能家居多个环节,近日陆续发布的旗下新品,是通过与中国较为成熟的互联网体系密切结合,此刻正在进行频繁公测与用户市场的交互尝试。在全球消费电子科技概念频出的背景下,联想布局与此并无意外,但较之以往其亮点在于:首次导入的互联网资源和架构方法,有助于联想构建完整的协作生态;一旦出现机会,联想遍布全球的渠道增效基础,又因为新品类的新型构建方式再次释放,有可能为联想注入商业大协作时代的增效机遇,为联想的发展空间和再生,赢得了空间和理论上的可能。

  可以说,联想并购十年带来的效应转变,比较完整的描述了从规模增效型的市场观;发展为渠道增效型的圈地和唯稳;直到有机会反思,寻求商业大协作增效型时期的变革。苹果有系统与硬件的双生态、三星有供应链和研发的生态,这让联想需要审视新机遇的背景下,自身的开放性和急迫转变。因为就我们共同追随的科技魅力而言,哪怕不完整的联想,也从不休止。(本文原载于台湾《旺报》,有删节)

  作者简介:苏一壹,市场与品牌评论人。

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