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转型产业互联网 本土管理软件企业哪家强?

  速途网1月6日特稿(丁常彦)都说产业互联网已来,整个IT又开始沸腾。BAT按捺不住,传统软件商纷纷转型。问题是,这种机会谁都能抓住?

  《创新者的窘境》里描述的很清楚,在优势企业转型中,无法摆脱过去资本、产品、人员结构等既得利益的包袱,只好眼睁睁的看着小企业从侧面(也就是非核心市场)包围,一点点撕咬下市场份额。

  以中国软件行业的三个明星企业用友、东软、金蝶为例,这场转型谁能胜出?

转型产业互联网 本土管理软件企业哪家强?

  用友:布局成熟 从产品到人才一个都不少

  从产品和解决方案的角度来讲,用友是本土管理软件企业中最强的,业务相对聚焦。用友董事长王文京有句名言:宁愿在转型中死去,也不愿活在传统世界里。有“壮士断臂”或者“背水一战”的决心。

  用友整体的布局是“3+1”,也就是“用友软件、互联网服务、互联网金融+互联网应用服务”这种格局。用友软件交给用友股份;互联网服务交给用友优普,运营产品包括U8+、U9、CRM、PLM等诸多产品线;互联网金融交给友金所;而用友软件下还有用友通信,专注企业移动互联网市场。

  为了加大投入,用友软件改名为用友网络,并募资将近18亿元,用于投建互联网服务项目,费用如下:用友企业互联网服务,投入募集资金6.7亿元;用友企业互联网公共服务平台,投入募集资金3.8亿元;用友互联网金融数据服务平台,投入募集资金3亿元等。

  所有的业务均是“边建设边运营”,完全符合现在流行的“互联网思维”。

  在用友改名当天,“用友F&F变革芯战略 (FOR FUN,FOR FORTUNE,ALL ABOUT
TECHNICAL)”活动也正式启动。这一次,用友NC6首次提前发布待发版产品模型,公开征集企业用户、产业链合作伙伴、行业专家与社会学者等各方建议。

  如果说在针对高端市场用友NC6开启了引领企业级应用产品的研发模式变革之举,那么在中端市场,用友优普则用另外一种方式加速推动公司向互联网的转型:抢人!

  为此,用友优普打出“造就企业互联网富一代”的口号,并宣布了200人的招聘计划,包含4类18个职位,包括CTO、产品总监、运营总监、商务总监等高管职务。而整个用友集团将招聘2000人。

  从公司战略到产品策略再到人才策略,应该说,不管是力度上还是速度上,这次用友的转身都可圈可点。

  金蝶:动作快 不够颠覆

  再说说金蝶,在几家本土的传统管理软件企业中,徐少春无疑是在互联网上动作较快的,起码在摔笔记本、砸服务器这事儿上无人能及。但如果只是拿这种行为秀彰显自己已经互联网化了,难免有些儿戏。

  不过徐少春也说了:“企业要实现移动互联网时代的转型升级,先可以从运营转型开始。然后过渡到产品服务转型、商业模式转型,最高到管理文化的转型。”如果说摔电脑是金蝶的运营转型,那么砸服务器某种程度上则代表了金蝶要从自己的核心产品和业务下手:以新的ERP云服务替代传统的ERP模式。

  这一点上,老徐够狠。

  产业互联网的应用基本上是2B的应用,传统针对大型企业的高端管理软件若想快速实现互联网化,显然有难度,为此,徐少春一方面试水新的ERP云服务模式,另一方面则甩开了膀子直接杀入针对中小企业的互联网化应用的产品研发和推广上。

  但金蝶毕竟业务线众多,过去针对大型企业的高端管理软件转身缓慢,新型的企业互联网应用有不少还是基于现有的产品开发,而且相对而言,金蝶更加凸显单点的企业互联网应用的突破,相对缺乏系统的规划和整合。

  快没有用,需要方向精准,布局谋划,这一点,金蝶明显不如用友。不过,它的某些产品倒是成为了移动互联时代的明星产品,如记账软件随手记,获得了不少认可。

  东软:战略先行 强行单点突破

  东软集团同样是家大业大,这一点上比之用友有过之而无不及,而且业务涵盖软件业务、系统集成商、行业解决方案、外包、医疗等多个层面。

  估计也正如此,资产众多,产品复杂,东软转型最慢的,但力度也不小。它的布局有两大特点:一是强调单点突破,一是强调资本运作之路。

  战略上,东软在财报中说,“加快基于互联网的商业模式创新和有效投入,推动业务持续规模化发展”。因为从财报来看,东软的财报很不好看。2014年上半年的系统集成业务收入较上年同期下降 5.14%。另一方面是海外业务比上年同期下降 25.91%,占公司营业收入的 22.52%。核心业务的收入下滑和国际业务的大幅下滑,应该是东软下决心转型的关键。

  东软集团董事长兼CEO刘积仁表示,东软集团将聚焦BBC战略。BBC的核心是“B2B2C”,也就是说,东软将从以往专注于“B”的业务向“C”端延伸,其核心举措是联合其原来的“B”端客户共同向“C”端用户提供服务。这个包括B2B向B2B2C、X2B2C、C2B、B2C等模式转型。

  够复杂吧。

  在东软的优势“大健康”领域,东软布局很早,东软熙康、东软医疗系统公司多年前就已经成立并独立运营至今。此次转型,东软选择引入资本,这就有了高盛联手弘毅等37亿投资东软熙康、东软医疗系统公司的惊人之举。东软的表述是,引进战略投资者是引入一个平台,引入一个机会,引入一个新的创新机制。

  谁家比谁家强?

  面对产业互联网的风暴口,传统软件厂商若不能转型成功,也将没有未来。但不得不承认,传统软件厂商如何向产业互联网转型,是一个世界级难题。难点如下。

  组织机构变革。互联网企业讲究扁平化,被吹的神乎其神的小米只有三层架构。这些部门复杂、管理层臃肿的软件企业能不能迅速转变?老人有股票,躺在利润上睡大觉。新人苦哈哈干活,这对管理和组织机构提出来挑战。更何况,机构小,容易掉头,容易试错,这些软件企业能做到吗?

  人才匹配。互联网人才各个都是心高气傲,玩命加班,被企业文化洗脑,以“用户至上”、“企业价值观”、“我加班我荣耀”等观念激励。传统企业能不能引入这些人才?就算引入了,能否用起来?这是一个复杂的命题。尽管用友、东软都有巨大的人才缺口,怎么适配当前的任务,这真是大问题。

  资本激励。有钱真能任性?不见得。有了钱,可能适合一段时间将财报做好看,为新公司的一年运营埋下伏笔。但假如转型失败,资本市场可不答应了,到时候股票一跌,370亿元的投资也挡不住啊。

  管理。这是老生常谈的话题,又不能不谈。每个企业都有自己的企业文化,看不到,说不清,只有身在其中才能感受到。这个企业文化与管理密切相连,不是说变就能变的,否则“老人”们都不答应。管理说白了是一门激励人的艺术,又要让“马儿跑的快又要让马儿吃得少”。尽管互联网各家有各招,但还是有些可借鉴的地方。大佬们想好了吗?

  其实,说白了,转型成功就是执行力到位。战略都好看,布局都伟大,不能执行只是废话。执行力靠什么?靠人的技术、靠激励政策、靠真金白银。这一点,没有人是不行的。所以,不管你看好不好好,有了这个转型的风口,可以考虑跳进去,捞上一票再看看。

  万一转型成功了呢,你不是也能顺水成为了百万富翁?