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马海平:不和首富玩了


作者: 佚名 发布: 依道  2016年01月21日16:20  来源: 微媒体 我要评论(0)

[导语]马海平希望用自己的经历激励团队,让大家相信互联网是可以创造神话的。从零到无穷大的增值过程,永远都是最嗨的。


如果把创业比喻成蹦极,马海平一定是被人推下去的。

这个出生于1975年、浓眉大眼的中原汉子,早年销售出身,在百度跟李彦宏历练多年后,去盛大、万达兜了一圈。在百度赶上了高速发展期,去盛大参与了巅峰之间的转变,在万达直接促成了腾百万的合作。他说话直爽,嘴上不跑火车跑逻辑,用层层包围的严密思维说服你。

尽管如此,要自己领队单打独斗,他还是犹豫。创业的压力太大:每天一睁眼想到这么多兄弟要养,市场也永远面临新的不确定性。做出创业的决定很难,因为会跳出一个人所有的舒适区。

虽然马海平一直都在寻找机会,也陆续投过一些朋友熟人的创业项目。但如果没有人推一把,他会一直下不了决心。

一个偶然的机会,马海平介绍一个想创业的朋友给梅花天使创投的创始人吴世春。前后聊了三次,马海平作为中间的牵线人,也在一旁出主意。聊到第三回,跟吴世春一块儿来谈投资的唐越来了兴致:“海平,我觉得你的想法很靠谱啊,你也来干一个项目吧,再折腾一把。”唐越是艺龙网的创始人,2006年和国外对冲基金BlueRidge Capital(美国蓝山资本)共同创立蓝山中国资本。

“不能啊,我现在还没考虑好。再说,要创业也不缺钱,我自己可以投。”马海平的第一反应是本能地往回退。唐越直接呛回去:“我给你投!你那点钱算钱吗?干吧!再折腾个十年二十年。”

马海平动心了。在接受本刊采访时,他的身份是一呼医生创始人。

百度岁月

除了医疗行业机会多,马海平还有一个先天优势:在百度,他跟莆田人打过不少交道,有资源。

对马海平影响最大的无疑是百度。用他自己的话说:“在百度发展的黄金期间度过了自己的黄金年华。”

加入百度之前,马海平是当时全球第二大软件公司CA的一名销售高管,虽然当时的软件行业很赚钱,但已经不再是行业趋势了。互联网方兴未艾,他想去互联网公司看看。

那一年,新浪正面临来自盛大的收购,随后启动毒丸计划,最终使盛大退出了收购行动。因为没有互联网经验,马海平没能如愿进入新浪。

他又去百度面试BD(商务拓展),面试他的是商务拓展副总裁任旭阳。聊了五分钟,任旭阳告诉他面试结束。马海平心里直打颤:这肯定没戏了。过了两三天,百度打电话让他去二面,跟HR聊完了之后对方直接给了offer

当年百度也正处于转型期,准备搭建BD体系。和马海平在CA的工作一样,任旭阳以前也有销售经历,一看履历,聊几分钟就清楚这个人是否合适。

2005年,百度在纳斯达克上市,成为首家进入纳斯达克成分股的中国公司。

上市后,百度的第一件事就是裁撤整个ES(企业软件)部门。从商业方向上讲,作为一家to C公司,向企业卖管理软件并不符合百度的产品和技术气质,业务发展方向与百度的核心业务相背离;而且ES部门长期亏损,成长有限。

ES部门被裁后,马海平跟着任旭阳转到市场部处理危机公关事件。上市后的百度正处在媒体焦点阶段,任何一点风吹草动都会引起巨大的舆论反应。那一年,电脑报整版登广告骂百度,莆田系的民营医院们扯着横幅,在百度理想国际大厦楼下游行示威。

任旭阳直接让马海平去处理此事。他访谈了内部同事,试图搞清事情真相。后来跟李彦宏开会,马海平说,问题并不大,原因主要就是当时百度的同事太年轻,遇到问题本能地先躲,一躲客户就急,矛盾就一发而不可收拾。

开完会,他赶紧跑到闹得最凶的一家医院总部。大客户销售的经历使他掌握了一个方法:所有问题都是因为沟通不畅造成的,沟通完情绪宣泄出去了,再把双方合作的利益和条件铺开,一切都好办。

为了在谈判中施加压力,医院老板叫来了几十个穿黑西服的大汉站台,马海平的第一句话是:“两军交战,不斩来使,我就是一个送好意来的使者,何必如此呢?”在几杯武夷山功夫茶里,他把这事儿给磕下来了。很快百度就和莆田系签订了和解协议。

刚到市场部的那一个季度,马海平处理了十几件这样的事情。十几件事情处理完之后,他在百度一战成名,所有人都形成了“这个人执行力蛮强”的印象。季末开会,他上去汇报工作,只有四页PPT,每一页四个案例,所有人都吓傻了,因为很多事儿他们都不知道。

2009年,马海平从市场部调回商务拓展部门做BD总监。某天任旭阳跟马海平闲聊,任说自己已经在Robin(李彦宏)那儿夸下海口了,马海平不仅能把BD做好,还能把销售做好。然后问马海平:你想扛多少业绩,一个亿行吗?

“两个亿吧。”马海平也没多想。

BD部门早期开拓市场时,需要考核客户指标,但不考核业绩指标。公司内部各个部门都有自己的利益范围,马海平不可能去挖其它部门的资源。在这种情况下,怎么能做这么多销售收入?

这没难倒马海平。虽然天生一张娃娃脸,但他已经是销售领域的老江湖了。

大学刚毕业时,他就拎着电脑出去签好几百万的合同。当年的ERP系统市场还未兴起,市场根本就不懂什么叫ERP,销售们几乎是去给老板们洗脑的,更何况客户基本上都是大型国企和大型民营企业。这期间,马海平的死磕、执行力和沟通能力也就顺势被逼出来了。

他决定从长尾关键词入手。

当时市场上最有钱的几个行业是房地产、旅游和汽车行业,产生了不少巨头型的垂直网站。马海平仔细分析了一下,决定从房产行业的长尾关键词下手,比如那些已经售卖掉的小区名字。他找了搜房、焦点和新浪乐居这三家巨头。彼时新浪乐居刚刚上市,正需要流量。最终乐居以两个多亿的价格签下了合同。

合同拿到手之后,马海平去找李彦宏签字。通常李彦宏看合同至少要让汇报者站十分钟以上,但这次马海平并没有等太久。工作那么多年,马海平觉得那是李彦宏处理得最快的一个合同。

从那以后,每当遇到新业务,或者特别着急的事情,李彦宏总会想起来:让马海平去办。

认可马海平的不仅是李彦宏。开创了百度贴吧的百度首任产品总监俞军,说话直接,从来不拐弯。对销售部门给产品提的要求,他从来不让步。有一次跟销售部门吵架,俞军直接跟他们说:这要是马海平提的需求,我全部都支持。

一呼医生市场副总裁胡喆跟马海平在百度共事过,在他看来,马海平有一种气质,也不是凛然不可犯,但至少没人敢踩他。

百度早期,高管们开会基本上也都是这种风格:交流简单直接,看来略显粗暴,但效率很高。但到2010年底,百度已经是一家巨无霸公司,人员壮大后带来的效率降低,考验着早期团队的耐心。与此同时,原始文化和创业氛围也会被稀释。

或许是出于巧合,在马海平辞职时,百度正经历空前的人事调整。“百度七剑客”中已有六位先后离开。

南下北上

当时中国的互联网商业模式主要有搜索引擎、游戏、电商和增值服务。四个商业模式里面,马海平对前两个都很感兴趣。此时,恰逢陈天桥来北京邀请他加盟盛大,从HR体系到老板层面,盛大给马海平的整体印象很不错。陈天桥说话直接很有进攻性,虽然是南方人,但有北方人的直爽:“海平,来做吧。”

2010年,马海平南下上海,出任盛大在线商务发展总经理。

2010年,陈天桥正带领整个盛大朝多元化方向发展。除了做盛大文学,还收购了七八家网站,做团购和社交。当时盛大也开始做一个基于手机端通信录的社交软件——Youni(有你),类似于微信,但比微信更早。

马海平上任后先是负责了三个月的游戏运营,接着又去做生活服务、团购、LBS入口的项目,最后还让他去负责广告联盟。一年之内换三个方向,刚刚有点起色就被调去做其它业务,这让马海平有些吃不消,也很难获得成就感。

在盛大呆了一年,马海平有些无所适从。此时,新的机会又开始向他招手。

马海平第一次开始尝试参与创业,他跟百度的前CTO刘建国一起做了爱帮网。2012年,万达想进入电商行业,来和爱帮谈收购,爱帮当时做生活搜索,跟大众点评还有一拼,快要谈成时,爱帮董事会在估值上出现了分歧,形势颇为尴尬。最后,马海平受邀去万达做了万达电商的COO

在万达待了不到一年的马海平,直接促成了腾百万的合作。2012年的“亿元赌局”(王健林:10年后,如果电商在中国零售市场份额占到50%,我给马云一个亿。如果没到,他还我一个亿)后,两家还真是想合作。在万达看来,自己作为中国最大的商业综合体,是阿里往线下渗透的最有利合作伙伴。而公司内部对是否跟阿里合作这件事情,有支持也有反对。

马海平的立场很鲜明:不跟阿里合作。他认为,阿里做的也是商业地产,只不过是线上商业地产,万达做线下商业地产,商业模式一模一样,未来一定会有正面碰撞,不可能合作在一起。2014年的女生节,阿里主动来寻求合作,阿里CEO张勇和万达一个高层领导达成了合作协议,已经开始在做页面。而马海平是阿里和万达合作旗帜鲜明的反对者,女生节的前一周,马海平强行叫停了与阿里的合作,为此得罪了内部不少人。

王健林倾向于和互联网公司合作,他的逻辑是,万达需要互联网公司的流量和平台经验。如果不是阿里,那就是百度和腾讯这两家了。

马海平开始去找百度的一个VP,两人吃了一顿饭,过了俩月没什么反应。马海平又开始去找腾讯谈,腾讯那边很重视,立即开始在线下做试点。之后马海平找了个机会催问百度的那位VP:“你们做还是不做?”

马海平了解他们,百度听到腾讯的动作了,基本不会再摇摆了。于是万达开始和两家同时谈,最后两家各持股15%,共同出资成立万达电子商务公司。有两家互联网大公司的抬轿,从协议签订的那一刻起,万达电商的估值马上高了很多。暂不论业务上发展如何,腾百万算得上是商业史上企业竞合的经典案例。

但在另一方面,万达电商的职业经理人也不好当。作为一个从外边空降来的职业经理人,在内部没有足够资源,想在万达原有的架构上独立建立电商体系,难度可想而知。高离职率与万达电商最初的高调挖人形成鲜明反差。决定创业后,处理完万达电商公司的后续,马海平离开了万达。

离开舒适区

刚开始,投资人建议马海平做上门按摩。他调研了一个月,发现这事儿不行:互联网的本质是提升行业效率,而这些上门服务是在降低效率。

四十不惑的年龄,心态已经不是年轻创业者的心态。中年创业的机会成本太大,方向得切准,切不准时间就浪费掉了。马海平必须谨慎,他想到了做医疗。

马海平用一个月访谈了四十多个人:患者、医生、行业管理者、民营医院和互联网公司。几个民营医院老板跟他说:赶紧干,我们肯定支持你。马海平倒很冷静,他清楚,毕竟是熟人,一半奉承一半希望,最后他们说的方案一个都没采纳。

2005年加入百度至今,马海平算得上一个血统纯正的互联网人。一头扎进医疗行业,他却并不认为是转行或者转型,只不过是用互联网的方法去解决传统行业的一些问题。

目前的移动医疗市场,还没有一家公司确立了自己的产品模式和商业模式,马海平的判断是,行业还存在着巨大的机会,他发现诊后随诊这件事情是可以切入的。诊后随诊也就是俗称的“熟人医患”,针对那些发生过门诊/住院行为的患者群体。相比轻门诊,随诊基于面对面诊疗的基础,有一定的信任和粘性,医生对患者的建议价值更大。

20148月,从随诊切入的一呼医生正式上线,20153月华创资本领投A轮。目前一呼医生的业务主要有三块:随诊、前端加号和二次诊疗。公司内部统称为一箭双星,箭即指随诊,用市场经济的手段——即价格杠杆,部分性地促进医疗资源的总体供给;同时,在随诊的基础上增加前端加号和二次诊疗服务。目前,一呼医生是国内第一家做二次诊疗的互联网医疗企业。

华创资本合伙人熊伟铭从2005年年开始关注医疗行业,2007年和马海平认识。20148月,他开始跟进一呼医生,投资前后聊了半年。熊伟铭很清楚,互联网医疗行业是一场持久战。

把医院变成企业、把专家变成创业者,本质上是电商运营性的业务。而马海平是一个特别适合干这事的人,接地气,能干苦活累活。虽然公司不考勤,但在胡喆的印象里,不管他来多早,马海平都已经在办公室待着了。“逻辑屡清楚了,更多重点就搁在人上。用一个字形容海平吧,就是猛。”他说。

熊伟铭一直认为,做互联网医疗其实是一件挺苦的事儿,这是块硬骨头。一呼医生的地推团队被医生骂出来是常事,虽然互联网新兴公司们正在教育这个市场,不少医生也乐意跟BD们交流,但有时候医生心情也不好。

采访当天,马海平说起前几天团队的BD经理在301医院被保安抓去关了一天,一脸无奈。跟当年跑去莆田跟民营医院老板谈判的自己相比,如今的马海平更加小心翼翼:时刻担心这一脚踩空踩错,怀疑自己的事是否有价值。

不过让投资人欣慰的是,目前来看,一呼医生已经冲过了第一个生死关口。

“一呼医生做随诊时冲量冲得很棒。”熊伟铭透露,对比市场上同类移动医疗产品,一呼医生的付费率是最高的,接近百分之百。截至发稿前,一呼医生上的注册医生有十万多,医生大部分来自公立医院。虽然马海平和民营医院关系不错,但他对民营医院的合作非常谨慎:选择品牌和口碑都不错的合作。以用户导向的定位决定了开拓市场的前期,首先要保证消费者的体验。

但距离真正安全,还有很长距离。这个行业还需要大量的耐心和试错。

在马海平看来,传统医疗体制仿佛一面横亘在医生和病人之间的墙,公立医院是一道快被挤破的窄门,互联网医疗创业者们想要打破这堵墙。在没找到方向之前,只能拿个小锤子到处敲,但又不敢太大规模敲,以免大家都跑到这儿来。“所以这是创业很难的地方,找到合适的方向,又要控制住节奏,抓到机会。”

2016年,我认为应该会是移动医疗商业模式定型的一年。”马海平说。 

目前一呼医生采取类似于淘宝早期的模式——不收佣金。未来可以发掘出更合适的商业模式,比如佣金、广告、数据服务、增值服务等。

从长远来看,从生病到健康管理,再到后期的随诊管理,一呼医生想做成一个完整的闭环,未来在前端开放智能硬件的数据接口,基于数据去指导用户的随诊和康复行为。熊伟铭的设想是,如果一呼医生的逻辑最后能做成,一定是以CRM(客户关系管理)的方式,通过服务来建立生态。

向死而生,马海平经常跟团队讲这个词。“搞砸了没关系,咱们再来,只要人还在。”他喜欢用当年在百度的经历激励团队,让大家相信互联网是可以创造神话的。原本零价值的一个想法,可以变成未来十个亿美金的估值。从零到无穷大的增值过程,永远都是最嗨的。





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