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雷神CEO路凯林:海尔“小微”的九条颠覆性感悟


发布: 张元戎  2016年04月7日17:31  来源: 速途网 我要评论(0)

  轮值主持人:

  今天分享嘉宾是雷神科技CEO路凯林。

  路总曾经是海尔笔记本事业部总经理,两年前他带队创办雷神科技,成为海尔内部的小微创业样本。“雷神”成为游戏笔记本第一品牌之后,开始打造“游戏玩家一站式服务平台”,同时在向游戏电竞、游戏主播、游戏赛事、游戏视频资讯等游戏领域拓展。

  据我了解,雷神科技在不到两年时间内,已完成三轮融资,估值6个亿;其中2015年销售额达7亿元,2016年预计销售额达11亿。

  雷神的创办,对于海尔转型意味着什么?雷神何以能够不断突破自己的天花板、快速从小微变大微?后面有请路总做分享!

  嘉宾 路凯林:

  今天我跟大家分享两部分的内容。第一部分,是关于海尔内部做了怎样的变革,这有助于了解雷神。第二部分,结合雷神的发展,我自己的一些感悟,或许能对朋友们有所帮助。

  海尔变革,小微登台

  海尔现在有两个词是非常重要的,第一个是创客,第二个是小微。这两个词在海尔内部很火。为什么呢?

  我清楚记得是在2012年12月24日,也就是海尔集团28周年庆的时候,海尔提出了进入第五个战略化阶段——互联网战略。

  1、变产品制造平台为内部孵化平台

  在互联网战略提出以后,海尔面临的问题是要有与战略相匹配的组织,组织要与战略相匹配。所以在2013年的上半年,海尔内部首先提出了“创人”概念。

  用张主席的话说,就是要把海尔这艘巨大的航空母舰变成一个超级舰队,把海尔从一个制造产品的平台变成一个制造“创客”的平台,它生产的不再是简单的产品,而生产的是一个个“创客”。他形象地比喻说,把原来的火车变成动车,每支舰有单独的作战能力,同时又是超级舰队。

  也就是说,海尔除了制造产品以外,未来可能也会成为一个投资平台,因为在制造一个个“创客”和一个个“小微”公司以后,海尔集团更多是以股东的身份和投资人的身份存在。

  目前,在海尔的组织转型里面,主要分两类:第一类是转型小微,第二类叫创业小微。那么这两类小微有什么区别呢?

  “转型小微”主要是针对原有的产业,像冰箱、洗衣机、空调、热水器等原来就有的业务。像这些产业不可能突然变换成“创业小微”、成为独立的实体公司,所以这类小微叫“转型小微”。

  “转型小微”具体怎么运作的呢?集团内部对这些小微实行独立核算,相当于成立一个个的虚拟公司。

  第二类“创业小微”,类似于“雷神”。这样的“创业小微”是完全推向社会成立实体公司,实现社会化运作,在运作过程当中要把“小微”通过相应的机制变成某个行业里的“大微”,甚至独立上市。

  2、为战略匹配相应组织及保障机制

  时至今日,像海尔这么大的企业,还没有哪家有这么大规模的变革动作。事实上,在海尔整个变革过程当中,是十分艰苦的,我个人从中有两点启示:

  第一,进入了“互联网战略”,马上就要有相应的组织去与之相匹配,没有能够落地的组织,战略只能是口号。所以海尔在提出这样的战略以后,集团内部马上就开始了组织上的变革,那就是组织的小微化。

  第二,组织小微化以后,要有相应的保障机制。因为有了相应的小微机制以后,才能保证组织的良性运转,比如原来我们在集团里边的中高层,薪酬分配相对比较固定,但在小微以后,会多了更多的可能性,因为我们的创业团队在小微的公司里边是持有相当比例的股权,创业团队的利益与公司发展息息相关。

  所以,这种变革,不是口号,不是“成立小微”就行了,而是真正能落地、能持续,这需要足够的耐心。

  雷神小微的软硬兼施

  雷神成立于2014年1月,到现在刚满两年三个月的时间,业务层面会主要聚焦于三个层面:

  第一层是“硬件”:包括游戏本以及周边硬件产品,目前的主要销售渠道是互联网渠道,像京东商城、天猫、官网,包括校园分期、银行分期,雷神在这些渠道都是第一品牌。

  2016年,我们在重点尝试网咖O2O体验专区和电脑城体验专区,这是我们今年把线上、线下打通的新尝试。

  雷神在这个过程当中是希望吸聚巨量粉丝。

  第二层是电竞产业:

  在有一定的粉丝基础之后,逐渐切入到电竞行业。围绕游戏竞技,雷神现有两支电竞舰队,一支是DOTA,一支是LOL,另外游戏主播、电竞赛事及电竞培训,也已经在规划中。

  第三层是融合成为一个“游戏玩家的一站式服务平台”,我们希望把硬件、软件(雷神浏览器)和电竞业务整合到一起,形成“神游TV”这个平台,发展游戏视频、游戏社交、游戏媒体及游戏分发,总之只要你想玩,找到雷神平台,就可以一站式满足。

  从盈利模式来看,雷神最初是硬件盈利,未来更希望通过平台流量来变现。当然目前第二层雷神我们还在起步阶段,到现在为止也仅仅走到了第一步。

  小微变大微:颠覆性的九条感悟

  结合雷神的发展过程,我提供几个我个人的感悟,给大家重点做一个分享。

  第一点,“小众不小”。

  在中国没有小众市场,小众就是大众。

  对雷神来讲,刚开始大家认为玩游戏的人是少数,是一个小众群体。

  事实上销售中你会发现,在中国所谓的“小众”,可能已经比得上国外的一个国家的大众了,所以在中国没有小众市场。

  第二点,捕捉“痛点”,C2B的模式开发产品。

  对硬件来讲,我们摒弃了在传统时代“拍脑门”式的的产品开发模式,避免因产品滞销形成库存,最后导致产品死掉。在互联网时代,产品开发模式一定是平台级产品开发模式。

  举例来说,雷神现在有很多用户交互的平台,像QQ群、贴吧、论坛、微信、微博、浏览器、神游网等等,在这些平台上用户每天自发探讨和讨论跟游戏或硬件相关的话题。作为开发者就应该利用这些平台捕捉用户对产品的需求,及时总结和发现用户“痛点”。

  这一点是我及其强调的,互联网式产品的开发模式应该是平台级的产品开发模式,应该是以敏锐捕捉到用户的痛点为出发点的产品开发模式,而不是研发人员的自我想象。

  第三点,尊重用户。

  在互联网时代,我们一定以用户为尊,要跟用户零距离,为什么?因为在互联网时代,任何一个不以用户为中心的问题或“事故”,都可能会以无限大的声量放大。

  在传统时代,可能一个消费者对你不满意,只能影响几个人、几十个人,但互联网时代可能会影响几千人、几万人甚至更多。

  同时,互联网时代的用户,更希望得到尊重。比如说他们对某些产品提出了需求或意见,他们希望自己面对的这个品牌去采纳,这样他们会感觉到自己是“被尊重”,增加粉丝的粘度。

  我举几个小例子来解释。

  第一个小例,“亮点的救赎”。

  这是在雷神发展初期的一个小故事。最初雷神的屏幕并不是完全没有亮点(暗点)的,当时我们的逻辑很简单,按照国家的标准,我的屏幕的暗点在三个以内都是符合国家标准的。

  当时我们看到QQ群反馈回来的信息说,雷神的屏幕有暗点,当时我们研发人员第一反应就是,我的屏幕个别有亮点是非常正常的,所有的品牌都可能存在这个问题。

  但是用户的反应是非常强烈的,他的意见就是:那你可以说符合国家标准,但是我需求的是完全没有暗点的产品,你有你的国家标准,我可以不买你的!这件事,后来在QQ群里面不断地发酵。

  从此之后,雷神出的产品要求全部都是没有暗点的,到现在为止敢于做到这个承诺的也只有雷神一家。这个事件被我们视为“亮点的救赎”。

  第二个小例,“当幸福来敲门”。

  这是上海的一个用户,也是雷神初期的一个故事。当他拿到了雷神的产品以后,他非常兴奋,他想打开去下载游戏玩了,但不管怎么样,都下载不下来,非常着急,就在用户群里面开骂,“这什么电脑,怎么回事?”

  当时我们创始团队的“左护法”正好在上海出差,当时在群里看到这个信息以后,到上海的仓库重新提了一台电脑给上海用户阿靖,当晚送到了楼下。这个用户穿着睡衣就下来了,他都不敢相信会有这样的服务,他自己的反应是,“简直是神级服务”。本来他想,在群里边骂完就完了。

  后来这个用户成了我们忠实的粉丝,他在我们后来各种交互阵地上,给雷神做了长长的评测。

  以上例子或许会被认为是“个例”。其实通过这些例子,我是想说:用户需要感觉到被尊重,而尊重用户也能够带来品牌的成长。

  尊重用户就是尊重市场,这是一种思维习惯,我们应该把这种思维习惯贯穿到整个创业团队。你到底是用户为尊还是以你为尊?你到底听谁的?这是一个很关键的问题。

  第四点,在互联网时代有一个规则,就是快速迭代。

  在这个时代,速度是最重要的,完美并不是第一位的,也就是说这个时代的用户是允许你犯错的,但是你要不断地去迭代升级,不断地让你的产品做得更好。

  在过去,我们总是希望先瞄准再开枪,但是在互联网时代,这并不适用,因为当你觉得瞄准的时候,环境早已变化了,你的靶子也可能改变了。

  现在的靶子是移动的,你永远不可能瞄准,你能做的就是在射击中瞄准、校正、快速迭代。

  第五点,针对受众人群定位品牌调性。

  有很多人经常会问我,雷神的产品优势是什么?当然我觉得产品本身固然非常重要,但是产品给消费者的品牌感觉更重要。

  比如说我们用手机,苹果手机的常用功能,小米也有,魅族也有。现实中,我们更喜欢某个手机,并不是因为其中的某项功能,而是因为我们对品牌有更多的好感度,对品牌有更多的期待。

  所以雷神在运营过程当中,非常注重自己的品牌建设,我们希望给消费者的感觉是年轻的、时尚的、炫酷的,为此去年6月18日,我们搞了粉丝会,我们带着我们的粉丝去开飞机,我们叫“带你装逼,带你飞”。我们后来还带着我们的粉丝去潜水。

  我想说的是,在做硬件产品的时候,不能简单地把产品的配置罗列起来,陈列给市场,而是更多要把这个产品的某些内涵展示给市场,这就是所谓的“品牌塑造”。

  第六点,借势热点。

  雷神在2015年5月份做了一次产品众筹,当时在众筹比较热的时候,我们一个“911M”产品的众筹实现2829万的众筹金额,打破了当时中国众筹的纪录。

  这种行业热点,通常机不可失失不再来,我们把握住热点,会事半功倍。

  第七点,敏锐抓住变化。

  消费者的购买习惯和消费习惯在不断发生变化,我们需要敏锐捕捉到它。

  举例说,比如购买渠道在变化,最初从大商场购买、连锁家电卖场购买,后来逐渐过渡到京东、天猫等电商平台购买,再到逐渐接受分期渠道、甚至网红销售渠道购买,这个过程当中,消费者的消费习惯和购买习惯是在不断发生变化的。

  如果你捕捉不到这种变化,你就会很容易陷入到迷茫当中。

  相反,如果你现在的销售渠道只是关注到了京东、天猫,可能你面临的危险就是增速放缓甚至下滑,你就会莫名地焦虑,甚至会怀疑自己的产品。

  或许只是因为渠道已经无法满足你的增长要求,却可能因此让你做出错误的决策。

  第八点,想借力,需要更开放。

  我们正在进入第二层、第三层业务的探索,我们如何来保障自己的目标实现?对此我也有一些思考和感悟。

  今天的创业团队,一定需要更开放的心态。

  比如引入资本,最重要的一个原因,不光是资本的开放,更是资源的开放。

  雷神现在已经开始做第二层、第三层的业务了,但这些业务未必是我们擅长的,或者说未必是现在的能力能支撑的,在这个过程当中,雷神引入的不只是投资,更重要的是引入大量的资源。比如风投方可能带来和牵线相关合作的资源。

  换句话说,不缺钱、缺资源的时候,也是可能需要引入投资的。引入投资是一种借力,借力来整合更多的资源。

  比如团队的开放,也是非常重要的。我们正在尝试“共创”的做法,就是我们跟外部的游戏爱好者的创业团队,以小小微的形式,以新的合资公司的形式,一块来打造这个游戏生态。共创共享,彼此受益。

  当然,雷神自创办之初也借力了大平台的力量,比如海尔自有的一些资源,售后、物流、供应链甚至是管理经验、管理平台等等。

  第九点,想创新,就要“将军赶路不撵小兔”。

  环境多变,企业需要不断微调整自己的战略,战略在实践当中不断地做一些变动和调整是必需的。现在所谓的几年战略、多年规划,意义已经不大。

  其实,雷神在只做第一层的时候,我们感觉轻车熟路,感觉找到了互联网的脉搏,但是越往前走,要做第二层、第三层业务的时候,我们发现业务越新、越走越难,甚至会怀疑这个到底对不对。

  但是无论你如何怀疑,一定不能犹豫,必须坚定地往前走,因为你只做你擅长的事,只做容易的事,一定会很容易去被对手超越。

  在再创业的路上,我们可能会失去很多,但我认为这都是正常的。正所谓“将军赶路不撵小兔”,我们围绕目标坚定地往前走。

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分类:  家电资讯   用户:  张元戎    关键词雷神 路凯林 海尔

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