分享嘉宾：施炜著名企业管理专家，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、合伙人，畅销新书《重生：中国企业的战略转型》的作者，指导过山东六和、美的、TCL等多家知名企业。
为何转：内忧外患
中国企业为什么要转型?中国企业的转型是由外部的环境因素和内在的变量，这两个方面所导致的。
从外部的环境变量来看，有三个变量对中国企业未来的成长，构成重大影响：
第一个变量就是新的技术革命。
它发生的周期大概会有50至80年，这是经济学里所称的“长波”。大家比较熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》这本书，通俗地描绘了以前的三次大的技术革命，分别是蒸汽机革命、电气化革命和信息化革命，而第四次就是新能源的革命。
工业革命对原有的经济结构、产业结构会构成重大影响。在新的技术革命浪潮中，只有引领潮流者才会成为赢家，更多的企业会被技术革命的列车所抛弃。
中国的企业普遍缺少技术，所以在新技术革命面前，像华为这样的极少数企业，可能能够参与甚至在某些方面领先，大部分企业则会面临严峻的挑战。
第二个变量是互联网。
互联网对于传统产业来说有利有弊，目前总体来看，冲击是大于有利因素的。
比如说电商的发展，其价格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互联网企业用负毛利的方式来吸引流量，使得传统产业原有的价值链被击破，甚至无法运行。
如今传播的途径多样化了，比如各种各样的社群在网络上广泛存在;传播的机制也发生了重要变化。这使得很多的企业，尤其是面向市场、要运作品牌、要和顾客互动的企业无所适从。以前央视是一个传播效率最高的媒体，如今它在媒体领域的份额在下滑，而新兴媒体在成长，这就使得很多企业找不到一个高效率的传播方式。
第三个变量是宏观经济形势。
过去大家所说的三驾马车——出口、投资、消费，如今都慢下来了，马也不跑了。从外需、内需来看，很多行业都是萎缩的。过去借助于市场膨胀、需求膨胀成长出来的一批企业，现在遭遇了最大的制约。
以前中国企业的成长，可以说是一种机会的成长，依托于机会，而不是依托于能力。只要找到一个好的行业，风一吹企业就飞了起来。
未来的市场就变成一个存量的市场，看不到增量的市场，甚至是一个负增长的、萎缩的市场。要在这样一个市场生存，企业的核心能力、技术、品牌就变得非常重要。
所以互联网时代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在这样一个移动终端或PC的方寸之间，没有品牌认知，顾客不可能在网络上找到你。现在的情况实际上是线下的品牌到线上去，引流更有效。
从内部来看，是什么来制约我们的成长呢?
第一，企业缺少成长的动力。
以往企业成长的动力一般来自于两块，国外市场来自于劳动力的低价格;国内市场主要依靠营销。
比如说产品的一些差异化概念，所以定位理论在中国就比较适行。类似于“怕上火要喝……”、“补脑要喝……”，这样的企业、这样的产品比较容易获得成功。
再如，借助于渠道的深度分销，决胜零售终端，渠道制胜。
这些都是中国企业成功的原因。
如今，在国际市场上，中国劳动力的低价优势慢慢消减。改革开放之初，中国人的工资，可能是美国、日本的五十分之一;现在虽然还有差距，但这种差距在快速缩小。
比如说一个计算机领域的大学毕业生或研究生，在美国去谷歌、Facebook等 A类企业，大体上起薪是15万美金，税后大概是10万美金。
中国现在一流的大学生如果分配到一流的企业，基本上年薪也能到差不多20万人民币。中美的薪酬差距差不多只有三倍左右。中国制造的成本优势已经不再明显，尤其是相对于泰国、越南、印度、印尼等国家来说，中国劳动力成本优势已经丧失。
在当今的世界经济版图下，欧洲一些国家存在内在的弊病，比如过度福利、低效率的民族体制等，加上来自于地中海南部、阿拉伯民族的一些侵扰，所以欧洲很多国家在相当长的时间内都没有什么机会。美国的后劲在于拥有创新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未来的新技术革命中掌握着先机。
过去的金砖四国，像巴西在经济上基本上是失败的;俄罗斯过度依赖资源，未来的经济版图中，最有利的一块版图实际上是东亚和南亚。
从地缘经济的角度来看，中国过去的优势在下降。
国内市场中企业的成长依靠营销驱动，但是老路已经走不通了，老调子不能再弹了。
未来中国的市场，会呈现出三个多样化：首先是渠道的多样化(线下是多样，线上也是多样)，其次是传播媒体的多样化，再次是细分人群的多样化。
第二,企业缺少成长基础。
过去企业的成长，主要依赖于外部市场需求急剧扩大、国内市场从无到有消费膨胀的过程。
未来企业成长，必须依赖技术基础。而中国的这些企业真正具有技术的是不多见的。就拿家电产业来说，我们虽然产生了千亿级体量的企业，但是这些企业里面真正拥有技术的企业并不多。
以彩电为例，大多数还是组装型企业，国外市场是贴牌加工，国内市场依赖于渠道网络。彩电里面核心的一些部件比如说芯片、高端LED屏，这种供应链基本上还是掌握在外国企业手里。
所以彩电企业除了TCL，李东升在若干年前豪赌一把，有巨大的战略勇气和决心进入了上游，投资了华星光电，现在它是国内液晶显示屏业绩不错的企业，其他企业大部分没有这样做。
中国的企业缺少技术，战略思想上出了什么问题呢?迈克尔波特曾经说过一句话，“企业战略最难处理的关系就是短期目标和长期目标的关系。”中国的企业太过重视短期目标了，太过重视短期业绩了。有时候，企业不能成长的确是KPI惹的祸。
战略思想的短期化，目标的短期化，是限制企业成长的一个原因。另一个原因则是知识型员工的管理。我们现在看大部分企业实际上都没有真正解决知识型员工的管理问题。也就是说并没有形成一支力量雄厚的研发技术的团队。
为什么不会管理知识型员工?首先是不重视。所以很多企业后来就恶补，补得好的企业这几年发展就比较快。
举个例子，七八年前，我刚开始和广西扬翔(农牧企业)接触的时候，它的老板杨翔，就发现人才薄弱，一年就进了1000个大学生。恶补，流动大，但是老板还是要坚持这样做。当时在这个行业里，他恶补人才最早，后来企业发展就快。
影响知识型员工管理的另一个重要原因，就是企业老板本身文化程度不高。江浙包括广东一带的企业，很多是当年乡镇企业转型而来，老板凭勇气、洞察力，创业成长起来，但在面对知识型员工的时候，他们的领导能力实际上是不够的。
第三，企业家瓶颈。
这里包括了企业家的领导力、价值观和方法。
中国企业家的问题主要有两点：
第一是在价值观上还没有成为一种使命型的领导者。
刚开始创业的时候，是财富动机，几十年过去了，财富动机已经实现了，如今在转化为使命动机的时候比较困难。而这样企业的老板/企业家，如果没有强劲的使命动机，是无法带领企业成功转型的。
第二是缺乏科学思维，缺乏方法。
中国民营企业家都很喜欢学习，到处学习，但是学习的东西大部分都是没什么意义的。
他们喜欢学什么呢?
喜欢学最新的概念，喜欢听颠覆性、爆炸性的东西，所以很多人抱着凯文凯利的《失控》一书，看了那么长时间，也基本上是浪费时间。当然，学点“面上的”对不确定的思想也是需要的，但是对大部分企业家来说，普遍不学基本功，也基本上找不到解决问题的实际方法。
也喜欢学心理上的东西，因为在中国市场上迷茫，想获得心理能量，走捷径，所以就喜欢听一些心灵突破、思维突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。
还喜欢学别人的东西。总觉得方法一定在成功者手里。实际上每个行业里的知识，90%都在内部。要找到内部的明白人，内部的专家，不能希望从外部来找到解决问题的方法。
这种“学习方法”，总体上反映出了一种投机主义的思维，反映了在面对困难和问题的时候，不愿意用科学的方法从最基本、最基础的层面来解决。
华为的成功，一个重要的方面就是它对每一项工作的开展和进程，分解得很细。分解为很多模块，每个模块里面的操作，操作上的细节、技术都琢磨透;面对这个目标，怎么来实现这个目标?设计出最优的过程和节奏。
所以华为的成功，在很大程度上是科学方法的成功。
向哪儿转：五条路
我认为中国企业的转型方向，大体上有这么几个方向：
转型方向一：在企业的成长目标上，要从规模目标转向价值目标。
以往中国企业所处的市场环境是比较优越的，需求在膨胀、市场不断扩大。这种惯性之下，使得我们的企业家非常习惯于坚守“先做大后做强”的思维，习惯于设定规模化的目标。
这其中也有环境因素使然。包括政府在内的全社会对大规模的企业厚爱有加，你企业规模越大，你获得的重视、优惠、社会影响力就越多，你在这个产业中的位置就越靠前。你的位置越靠前，你就越有优势，这是所谓的“位置优势”——这在我国家当前体制环境下尤其显著。
未来可能不能一味地追求规模了，当然不是说规模不重要，有些行业尤其是新兴互联网行业一下子诞生独角兽，占据垄断地位还是很重要的。但对大多数的传统企业来说，需要把规模目标转化为价值目标，也就是转化为顾客的价值。
这需要寻找顾客价值的源泉，形成一种有支撑的成长，有源泉的水流。其中，价值的源泉基本上是两类，一是技术源泉，二是文化源泉。技术层面前面有讲述，这里的文化源泉包括一些审美价值、情感价值、历史价值等等，这些都是我们要去挖掘和寻找的。
转型方向二：企业的竞争优势必须顺势而为，不断递进。
中国企业的优势通常是一种策略性优势，在技术基础、在团队基础都比较薄弱的情况下，凭借一些营销模式创新、凭借产品的绝对性价比，首先打开了市场。这样一种优势实际上是不坚固的，所以必须要迅速进入第二层面，我们把它叫做体系型优势，让竞争优势更有支撑。
国有企业经常讲抓住六个方面：人、财、物、产、供、销。人财物实际上就是平台，是支撑系统;产供销就是价值链。
也就是说，一个企业必须在价值链的若干个核心环节上都要有坚实的力量。在人财物的要素上有坚实的基础，这样企业会有抗风险能力。有一些企业到了这个阶段之后可能成长的速度会慢一些，但是只要不犯大的原则性、战略性错误，这类企业基本上不会在惊涛骇浪中出现灭顶之灾。
那么竞争优势从一种初始的策略性优势，再到体系型优势，已经迈了一大步，还有第三个层次就是结构性优势，比如产业链的组合方式。像温氏把育种养殖和深度流通封闭起来，这个产业它形成了整体优势，就是结构性优势，或者说是某种商业模式的优势。
转型方向三：从被动不适应型的组织，转向主动适应型的组织。
生物界的某一个种群，无论是猴子还是斑马，它在自然界的大千世界中能够生存，它实际上都能找到适应的方式。人类作为智能动物，我们的企业组织作为智慧型组织，你不能像普通的动物一样被动来应变，你必须主动去洞察环境的变化，从而顺应发育出自己的核心能力。
讲到生物，我举一个例子，大家都知道非洲草原上有一种动物叫鬣狗，大家注意鬣狗其实不是狗，不是犬科动物，而是猫科动物。鬣狗的形象比较丑陋，前肢比较粗大，后肢比较短小，面目可狰，但是在那样一个残酷的环境中，鬣狗在长期进化中形成了三个核心优势：第一是它有耐力，所以它的猎物半径能达到一百公里，狮子、豹子都不行;第二是它能吃一些腐烂的东西，它的消化系统比其他动物强大;第三是鬣狗很奇怪，鬣狗怀孕并不是所有的母狗都能怀孕，而是只有头狗才能够怀孕，最优秀的母狗才能去抚育它的小狗，时间长达18个月。在精养之下，鬣狗的成长非常好，心智、体魄成长都比其他种类的小动物好得多，夭折率较低。
我举这样一个动物，也是大家听累了娱乐一下，但是它也能给我们一些启发。
我们在环境中，必须主动适应环境，当然其中非常重要的是我们的文化选择，我们的理念、价值观、基本思维方式，和未来的潮流相一致。
转型方向四：从个人型组织转向共同体组织。
中国大部分的民营企业，包括一些上市公司，还只是个人型组织。
其中有几个标志：一股独大，股权上不分散、不共享;权力集中，没有分权，一人决策，我在书中说，他们往往不仅担心大权旁落，而且小权也十分在意，小企业时的事无巨细、事事关心的后遗症;老板认为企业是自己的，不具有公共属性，所以随意性大，这也是为何很多职业经理人到民营企业之后很难适应，关键就是老板变化太快。
企业的转型非常重要的一点就是要变成真正的共同体，包括以下三个层次：首先是具有广泛分享性的一个利益共同体;其次是能够分工明确，相互协同的一个事业共同体;最后是一个使命一致、宗旨一致、奋斗精神一致的一个使命共同体。
转型方向五：从财富组织变向社会组织。
中国企业前期，大都是在一种浑沌的环境中发展起来的，浑水摸鱼者众。在原始积累阶段，挑战道德底线的人多，坑蒙拐骗的人也不少。习惯于投机的人，往往不懂得、不适应再走阳光大道了。现在要追求社会进步，你要弘扬社会的价值，你要真正的为消费者创造价值。
上面抽象地讲了中国企业战略转型的方向，那么，究竟应该怎么转呢?
如何转：落地的关键
我们先讲第一种转型的例子。国内市场上的消费品，这个领域我觉得转型的基本方向还是品牌化。过去很多的企业是做外销的或者是做代工的，现在外部的订单没有了，走向品牌化还是大有希望的。
大家可能要问，中国的市场上，品牌化还有机会吗?肯定有的。
我举个例子，比如说酱油是非常传统的行业，形成了像海天酱油这类领先的品牌，市场份额非常大。就是这样背景下，这几年同样在广东有一个厨邦酱油崛起了，它就是强调一个概念“自然酿造”，厨邦酱油为什么鲜，就是晒出来的，有图有真相，晒出来的。具体的故事大家可以寻找。
再比如说面条，在挂面领域有一个品牌叫克明面业，老板叫陈克明，他把一个我们看起来是附加值比较低的，也很难差异化的一个大品类做成了一个名牌。再如食用油行业，已经存在多个巨头，其中的细分领域也在逐渐诞生巨头。
消费品的品牌化——国内市场品牌化——国际市场品牌化，这是转型中一种具体的途径。
那么工业品行业呢?工业品的转型一句话就是高级化。
怎么高级化?就是在客户结构上的高级化，在产品结构的高级化。
华为就是这样走过来的。华为的成长是从模仿到创新的，模仿的时候你肯定是从低层次的产品模仿起，而模仿成功的时候就有一些自主创新，产品开始高级化，同时客户也开始高级化。这叫“双高级化”。
华为是先从外围的一些市场，比如说非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到欧洲市场，衍生到发达国家市场去了。这也是农村包围城市。农村包围城市就是高级化的过程。
华为的手机也是“高级化”的，从普通手机慢慢走向智能手机，从智能手机的低端部分开始起步，成为全球的智能手机一个中高端的品牌。
工业品的转型，还有一个途径是在产业链上的位置的移动。什么意思?因为中国很多企业一开始起步的时候，都是从产业链上附加值最低的环节开始的，比如芯片、半导体，一开始我们只能做封装，从封装环节开始，这个是附加值比较低的，慢慢我们就可以从产业链的左侧上游延伸，可以做晶圆加工，最终可以做软件开发。
同样，除了产业链的位置向上延伸，也可以向下游走，比如你从设备跨入运营、跨入服务，也是一个途径。
整体来看，只要有一个长远的战略导向，我们聚集人才，就能够一步一步达到我们的理想的目标。
现在，很多人对中国的宏观经济比较悲观，我恰恰不这么认为。我觉得现在一些新兴的产业、企业正在这样一个困难的时期中成长。经过了这个时期，中国就会形成一个有竞争力的多个产业群了。
那么，现在转型的关键是什么呢?
第一是选准未来有前途的战略性的机会点。战略性机会点不一定非要是新兴、全新的，在传统产业同样也有战略性机会点的。
传统产业的这个机会点，主要是发生在消费升级的背景下。按照我的老朋友金换民、刘春雄老师的说法就是在互联网时代，几乎所有的传统产业都需要重新来做一遍。这个看法是有道理的。很多行业虽然看上去是传统的，但认真选择还是能找到战略性机会点的。
第二是在找到战略性机会点的前提下就要进行资源的压强，要迅速地聚集资源。这里的资源并不是资金资源，主要是人才资源，人才战略一定是所有战略的首位。
第三是在压强的前提下，不断积累赖以成长的核心能力，主要是技术能力。当然在这个成长的过程中，模式的创新、结构的创新是重要的。但是其实更重要的是技术。
因为工作关系，我经常需要看各种各样的投资计划书等等，但几乎所有的项目的策划书、计划书都在讲平台、讲生态，好象不讲生态不能谈经营、谈战略了，这是一种浮躁的表现。我以后不再看了，大部分是浪费时间。
第四是决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。
毛主席就讲过，路线通，没有人可以有人，没有枪可以有枪。比资源、比模式、比结构更重要的是我们的理念。理念里面的核心就是企业、企业的信仰。
与互联网如何互融
互联网和传统产业的结合实际上有两个方向：
第一类结合是演进型的，即变革型的，两者在商业模式上进行结合，利用互联网的效应，产生一种全新的商业模式。
比如说用友软件它怎么转型?它原来是一个做软件服务的企业，基本商业模式是项目制。到了互联网时代，它借助互联网，就可以把运营模式从软件服务的项目制改为SAA模式(云模式)，很多中小企业可以下载、租赁使用软件服务，这个本身还不是什么革命性的变革。它真正的变革是什么?用友拥有很多的会员资料之后，和这些会员发生联系之后，他有可能成为一个互联网的金融企业，成为一个银行。
再比如招商银行，他的信用卡部门有很多高净值的顾客群体，信用卡服务本身产生的利润在中国比较少，因为中国人没有太多的透支习惯。但是当银行拥有了众多的顾客资源之后，他借助于互联网，完全可以演变成一个面对这群人的平台型的企业，社区服务型的企业，这时候他的商业模式可能发生很大的变化，猜想一下，招商银行是不是可以办高端商学院?当有了客户资源之后，叠加在上面的各种服务我们可以想象，这就是一种演进变化的模式。
第二类结合是改良或改善。
改善我们价值链的运行，比如改进生产系统，使之更敏捷、更柔性、更弹性，交互速度更快、交互质量更高。
最终，价值形态没有变，衣服还是那个衣服，只不过现在的衣服生产效率高了，变化快了，能够满足顾客的个性化需求。像红领基本就是这种模式。
互联网和传统产业结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。比如小米，通过粉丝模式、社群方式、网上直销等方式，这些也属于价值链的改进。
重点提醒一点，传统企业在面对互联网的时候，经常犯的错误是什么呢?首先是漠视，“跟我没关系”;其次是急于拥抱，没把问题想清楚，匆忙上阵，比如概念化地认为电子商务比线下渠道更好，一定要扁平化，所以把货直接交给互联网，把价格直接打出来，结果把线下的网络生态一举破坏。
我最后再重申一下，从全球来看，我国的经济依然面临着非常好的机会，未来中产阶级的人群数量是一个庞大的规模，社会政治环境稳定，我们可以有效地防范一些大的风险。只要我们的企业能够坚持正确的战略，坚持以人才为本、以技术为本，坚持不懈实现产业的进步，我觉得还是大有希望的。我今天就先讲到这里，谢谢各位。(更多精彩内容，尽在百商有料帮)
本文内容来自于8月17日的百群大联播，根据演讲嘉宾施炜先生的分享内容整理而成，略有删节且未经分享者确认。该活动由速途网络、“百商有料帮”等联合发起举办，该分享也被誉为“企业应变的起跑线，战略转型的第一课”。
