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东软:从B到C拐大弯

  因为一直从事B2B业务,大家对东软的印象常常只停留在IT企业上。而对于一家提供软件外包、解决方案的IT服务企业,有多少人就意味着企业有多大的规模,因此东软一直以来首先就是一个劳动密集型企业。但是现在劳动密集却成为企业最大的负担,成为拖累利润的最大杀手。在劳动力成本不断提高、人民币汇率不断上升的今天,中国的IT服务企业不得不重新思考自己的未来。


  过往专注于B2B只需要面对大企业客户的东软,这一次选择主动转型成B2C,向个人消费者即C的领域延伸。这里虽然有巨大的市场空间,但也是东软完全陌生的世界。东软集团董事长兼总裁刘积仁接受了《中国经营报》记者专访,解读他的再次转型选择。


  主动转型是想活得更长


  我们再次主动转型的驱动力就是想活得更长,我们也怕死,但我们想走得更远。今年是东软创办20周年,如果我们还想再走二十年、三十年,就必须要变革原来的商业模式。


  《中国经营报》:上一次东软的负增长是在十年前东软开始“数字圈地”的长线战略时候,那时候采取牺牲利润换取市场份额的方式,利润很长时间内是负增长。今年东软再次出现利润下滑的情况,你如何评估这次利润下滑?


  刘积仁:今年出现的利润下滑是我们不断给员工涨工资导致的,背景就是中国的劳动力成本不断在上升。也正是因为这样的原因,我们的经营模式必须要做出改变,从以往以人员规模为基础的增长模式,向以知识资产来驱动增长的模式转变;从以技术为核心的商业模式,向以客户价值为核心的模式转变;从以中国为中心的成长模式向寻求全球市场机会的模式转变。我们计划十年后,东软的国际业务收入占东软全部业务的60%以上,东软来自于产品与持续服务的收入要占东软整体收入的50%以上,这样的收入结构调整有助于我们提高利润率。我们再次主动转型的驱动力就是想活得更长,我们也怕死,但我们想走得更远。今年是东软创办20周年,如果我们还想再走二十年、三十年,就必须要变革原来的商业模式。


  《中国经营报》:你的特点是做长线布局,甚至会提前十年去做一件别人都看不懂的事情。那么你是依据什么来判断这次转型的决定是东软未来正确的方向呢?


  刘积仁:在这个时代,IT有几个不可小视的变化:一是越来越重视目标价值,而不是软硬件的价值,用户越来越愿意为服务价值买单;二是现在赚钱的方式发生了很大变化,不再像过去那样可以直接赚钱了,因此需要创造新的商业模式;三是现在这个行业,已经从赚一个人的钱变成赚许多人的钱,比如APPS应用服务经济。


  这种Apps应用服务会成为一种潮流,过去是数字经济、互联网经济,那么未来将会迎来APPS应用服务经济时代,这是一个由碎片组成的软件应用时代。IT公司面对着一个新的时代,客户以应用价值来定价的商业模式冲击着我们传统的IT模式。


  所以我们做出判断,首先我们要做B2C,要走向C,即终端客户、个人消费者。其次我们也不能放弃原来的B2B中的B——企业级客户,但是要把重点转向C。在涉及的所有业务领域里,我们分析,最好的选择就是先从健康和医疗切入C端,所以经过两年多的准备,推出了熙康健康云。


  《中国经营报》:这个熙康“健康云”是否有模仿的对象,有什么依据预测这个模式会有前景?


  刘积仁:健康云是一个开放的平台,可以接入各种与健康有关的终端,接入众多的传感设备,还有大量的健康知识,以及开放者开发出的相关应用(Apps)——这一切将形成一个新的生态系,产生很多新的应用,也会产生新的商业模式。


  为了做这个项目,这几年我全球到处跑,一直在进行调研,国内国外的医院、保险公司、研究机构、相关技术产品企业。每年的世界经济论坛,我都会参加慢性病防疫峰会。世界经济论坛连续两年把慢性病列为下一个全球最大的危机。我得到的全是第一手资料,这些资料证明人类今后关于健康的麻烦很大。而且我看到美国奥巴马政府已经开始着手解决这个问题。我觉得美国今天发生的很多事情就是中国明天会发生的。


  做B与C的感悟完全不同


  这个逻辑告诉我们,在进入新领域时需要有跨越的思维。所以,在我们健康云的业务里,除了董事长是东软老人,其他的高管我们几乎都是空降引进的,这样做是希望让我们的思路有一个变化。


  《中国经营报》:你们的优势在B,C是完全陌生的,你们怎么做?


  刘积仁:我们不会直接叫B2C,而是叫B2B2C 。我们要和现在做B的客户合作,一起走向C,因为B一直是我们的客户,而他们对终端上C的理解比我们要好得多,比如车企对车主的理解就比我们强,再比如医院对患者的理解比我们强得多,因此我们跟医院合作,而他们也需直接为他们的客户提供服务,所以我们是一起走向C,而不是一下跨到C。我们做的事情,形象的说就好比利用我们原来打好的桥墩,利用这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁,就是B2B2C。


  《中国经营报》:如果以云服务的模式转向C市场,是否意味着东软的收入模式会发生彻底的变化?


  刘积仁:以前做软件外包业务和解决方案是靠人的规模,有多少人就可以做多少项目。而未来走向C的市场,创新和服务将是东软未来的热点,以后东软的收入可能会来自每一辆汽车,每一部使用了东软软件的手机,但并不是东软为汽车厂商、手机厂商实施的解决方案。这些业务并不是从零开始的业务,每年都能为东软带来持续增长的收入。如果东软从B2B到B2B2C,这条路线能够走得很成功的话,会为原来的B端客户也创造很高的价值,同时能从C的方面获得更好的收入。


  《中国经营报》:像东软这样一直做B2B解决方案的供应商,几乎没有向C市场进军的先例,这是两个完全不同的市场,企业的基因也不同,对你来说会有什么样的挑战?


  刘积仁:我真的感觉到很大的不同。做惯了B2B的人对C的感悟是不一样的。因为以前做B的业务,跟客户不断交流,就可以搞清楚客户到底想要什么。然后,我们只需要根据B要求,提供B想要的东西,就算完成了,对于它的客户C是否有价值,我们根本不用关心。而做C则需要你提前搞清楚客户的需求和体验,必须准确地、细致地了解到C用户的需求,必须保证最终客户的感受,只有这样我们才能够分享到来自C的利润。这种思维的转变是根本性的,颇具挑战。


  比如我发现,写说明书这么简单的事,让一个特别熟悉业务的、非常专业的人写出来,一个没有专业知识的普通人是根本看不明白的。但是如果让一个普通人来写,反而能让所有没有专业知识的人看得明白。这个逻辑告诉我们,在进入新领域时需要有跨越的思维。所以你看,在我们健康云的业务里,除了董事长是东软老人,其他的高管我们几乎都是空降引进的,这样做是希望让我们的思路有一个变化。


  《中国经营报》:健康云是没有成功模板的,C又是你们陌生的领域,东软这次转型存在哪些风险?


  刘积仁:首先我认为健康云的市场需求一定是有的。第一个风险就是如果我们没有真正满足客户的细致需求,做出来的产品、应用没让客户感觉到很方便,很有价值,就会存在市场风险。第二个就是我们需要对市场需求大规模爆发的时间和我们推进的速度保持好节奏,如果时间上判断得不准,太早、太晚进入,未来都不能成为市场的领导者。第三个风险来自管理团队在做B2C模式上的领导经验和创造性。因此,在考虑各种风险的情况下,我们会把Apps应用服务尽可能开放,让更多的人参与进来,把这个平台做起来,就可以尽量回避风险。


  跨国收购是收人才不是收市场


  我们的做法是,针对每个业务领域,要在对应的最发达地区进行收购,比如汽车电子就在德国选收购对象,手机业务则要在芬兰找。因为这些地区的人才对产业了解最深,对全球发展趋势影响最大。


  《中国经营报》:东软的第一单最重要的跨国生意就来自日本。从接国外的单子到与外资巨头合资,慢慢形成战略关系,近两年东软开始向海外收购。东软的国际化之路是否与别的企业有不同的思路?


  刘积仁:或是主动的国际化,或是被动的国际化,东软没有任何的选择余地。中国IT企业无论是否愿意国际化,实际上已经参与到国际性的竞争中。东软在中国市场参与的项目,很多情况下都要与国际企业同台竞争。企业不可能强调你的民族型、本土化特征,就能永远躲在一个角落中,并获得长远的生存和发展,这种情况并不存在。


  从最开始的时候,我们就知道,作为从大学里面走出来的企业,更应该吸收来自全世界的资源,所以我们在发展过程中,不断地通过战略选择,吸收来自于日本、欧洲、美国等全球优秀的企业,成为我们的战略投资者。而在董事会构架过程中,我们也吸纳了来自于全球的董事会成员。我们希望通过这种努力,让企业理解和感知一个将要走向跨国公司经营的形态和文化,至少使得我们在发展过程中,杜绝最初级的错误。


  《中国经营报》:你一直在讲东软的收购是收人才,而不是收市场。这怎么理解?


  刘积仁:当跨国企业在新兴市场国家寻找更便宜的软件工程师、电子工程师时,我们则开始在发达国家招纳高端商业创意人才、设计人才。东软正在构建一个跨越国界的研发网络,实现用户业务需求与研发的对接。希望通过这样的优秀能力,保证东软的竞争能力得到实质性提升。我们的做法是,针对每个业务领域,要在对应的最发达地区进行收购,比如汽车电子就在德国选收购对象,手机业务则要在芬兰找。因为这些地区的人才对产业了解最深,对全球发展趋势影响最大。我们对全球化的理解不仅仅是到国外卖产品与服务,更是一种商业文化融合和竞争能力的提升。


  《中国经营报》:很多跨国收购都会导致人才的流失,特别是中国企业去收购欧洲企业、美国企业。你们收购的目的既然是人才,有什么好办法留住他们?


  刘积仁:在国际化进程中,最简单的是资本,而最复杂的是文化和人。你要驾驭每次收购,就要了解市场。我们收购的成功率之所以相当高,就是因为东软在目标领域有相当强的实力,而使得被收购的企业员工在加入东软后更加有信心,使被收购的员工感觉有更大的发展空间。


  我们在海外市场也采取了特殊策略:首先,东软不强求海外公司全面按照总部的规章制度行事,国外公司董事会拥有绝对的管理权;其次,由海外公司自己制定本公司管理制度,在收购期间内对原有的东西不会做改变,特别是对员工的福利待遇等问题不能做改变;再次,东软高层到国外现场进行沟通,跟他们一起来展望东软这样一个并购的过程是实现什么样的目标,东软未来会是什么样,用事业愿景的展望来激发他们的认同。


  旁白


  教授的探险旅程


  刘积仁在二十年前是一位纯粹的大学教授。跟随他创业的也大多是来自东北大学的老师。从创业那一天起,这家企业就形成了典型的校园文化。东软无论是在沈阳、大连或是成都的公司,都建设得像校园一样。


  东软是以做软件外包、IT解决方案而成为中国软件产业龙头企业的,年收入已达50亿元。但因为行业性质,东软的企业文化与刘积仁的风格很像,不张扬。刘积仁创业二十年来,内部的、外部的人都只叫他“刘老师”,没有人称呼为“刘总”。


  几年前采访刘积仁时,他就告诉过记者,他最敬佩的人是乔布斯。这次再聊起“乔帮主”刘老师依然两眼放光。“乔布斯是一个不怕失败的人。作为一个创业者,怕失败就是最大的风险。总想着成功,不敢冒险,也就一事无成。”表面上不张扬,但骨子里刘积仁却极具冒险精神。


  东软人认为自己的DNA中,挑战性和学习性是两个重要因素。“我们进入汽车电子领域时,当时所有的开发者都没开过车;当我们进入智能手机领域时,很多工程师还没有手机。”这样一家从校园里诞生的企业不乏冒险精神。东软人将这称之为“有节制地冒险”。“我们根据天气的变化情况,或者找到防御,或者在适合的时候去冒险。当然冒险的时候身上会挂条绳子避免牺牲的风险。”刘积仁说。


  看上去,刘积仁与乔布斯没有什么共同之处,但刘积仁正在做的事似乎跟他很早就研究乔布斯有关。乔布斯认准的事会偏执地坚持下去,这也表明他是有远见的人。刘积仁的偏执表现在他的长线战略,即使没人看好,他认为为了企业的长远发展,企业要忍受很长的投入期,忍受负增长。


  2000年东软开始的“数字圈地”战略,当时也有很多人质疑刘积仁以抢占市场份额为第一目标,东软也为此经历了大约三年的利润下滑阶段。但圈地的结果就是,在社保、电力、电信等行业,东软最终都成为了市场份额第一的企业,这些行业就成为后来东软最稳固的根基和源源不断的现金流。


  另一个体现他长线战略的是其国际化思路。东软的国际化是一条非常与众不同的道路。东软的第一笔大生意是来自日本的阿尔派公司。这个客户后来成为了东软的股东。东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐、EMC、赛门铁克、诺基亚、微软、哈曼、SAP、甲骨文、惠普、IBM、英特尔……这一长串名单都是与东软有着深度合作的企业,甚至很多后来都成为了东软的股东。


  与这些跨国公司的合作、合资,是东软国际化的第一步,东软通过他们了解国外的市场,了解不同国家客户的需求,再通过他们走到各个市场上去。从2009年开始,东软开始了向海外收购的步伐。连续拿下芬兰、德国、美国、以色列等国家多家在智能手机和汽车电子领域的一些领先企业。


  现在东软已有近6000名员工从事国际化业务,有2000名工程师工作在德国、日本、中国,为汽车电子提供软件外包服务。东软有30%的业务来自国际市场,分支机构遍布全球40多个国家。这一串数字在同类企业中都算是相对比较高的。


  这一次,熙康健康云的布局看上去又是一个长线战略。不过,这一次从B2B的业务向B2C的业务过度,对于东软而言是一个全新的挑战。说到底,将来作为一个“健康云”的运营商,本质将是互联网的模式,与东软之前熟悉的软件业务完全不同。而东软作为一个从诞生起就为B类客户服务的企业,一群说了二十年软件语言的人,如何能很好地理解C类客户的需求,用互联网语言完成这个健康云生态的搭建,把各种各样的企业吸引到这个生态中来?


  “我们的熙康业务和我们做过的所有业务一样,本身是连滚带爬过来的。但我们只要认为方向是对的,就会坚持做下去。”刘积仁认为乔布斯的另一成功因素就是他勇于跨越,从创造硬件到创造无形资产,从创造物质的产品到创造生态系,从创造产品到改变生活方式。他的梦想就是让熙康健康云也能够改变人们关于健康的生活方式。


  健康云是东软转型的第一步,是东软对C(个人消费)市场的第一次试探。刘积仁带领东软又开始了一次冒险之旅。