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【商法通—法律故事】不了解你的员工,就把座位打乱

【商法通—法律故事】不了解你的员工,就把座位打乱

丹尼斯•克罗利,Foursquare 的联合创始人兼首席执行官。foursquare,给本地服务定义一个新未来。

问:自从创办 Foursquare以来,你都学到了哪些领导力方面的经验和教训?

答: 我很早就学会了不要觉得向人求助是尴尬的事情,也不要不好意思说你应付不了现在的情况。我们有一群超棒的投资人,我一直都很喜欢征询指导意见。从很早起,团队中的每个人都很能够接受这个想法:要是有什么你做不了的,直接跟某个人说或者找个人来帮你就是了。

问:还学会到了其他什么东西吗?

答: 多沟通的重要性,我们在这个环境里工作了很长一段时间了,花了我挺长一段时间才意识到,就因为我明白某些东西,并不意味着其他所有人也都明白了。在我们公司的会议上,我会说一些听起来很重复的话,但你不得不这么做,你必须保证每个人的理解都是一致的。

随着公司不断成长,有时候我也会开始感觉到距离,于是我决定每天都随便和哪个人碰个面,我们一起出去喝半个小时的咖啡。你这么做上 6 个星期左右,然后所有沟通的渠道又重新打开了。人们就觉得他们可以走过来跟我说话。我知道了什么东西让他们觉得烦恼或者困难,或者他们可能会遇到的一些问题。

问:你怎么保证得到的都是真实的反馈呢?

答: 我们让人懂得了批判性地看问题是 OK 的。我们试图在公司会议上把这些东西全部都公开出来,我认为这营造了一个很健康的环境,人们不至于从会议室里跑出来,说“我简直不敢相信我们在这么做。”如果你想说,那就当着大家的面来说。这也是让我们能有 120 个人还始终感觉相对紧密的原因之一。

问:你的领导风格还发生了哪些变化呢?

答: 我学会了在我们谈论某些事情的时候要更守规矩。我口袋里装有一个笔记本,把所有可能改进 Foursquare 的点子都记下来。我以前会专门把些东西跟每个人都分享一遍。“等我们弄完了这个,我们就接着做这个,然后我们再做这个……” 我说这些的时候会真的很兴奋,但对于那些工作是执行当前计划的人来说,我发现这样会分散他们的注意力——就像“哇哦,我是该去做这个的,但 CEO 真的对这个很感兴趣。我该不该换成做这个呢?”所以我学会了什么时候闭上嘴,不说那些我很激动的事情。

问:给我说说一些有关你们企业文化的事情吧。

答: 我们偶尔会把座位打乱,这样每个人都能和不同的人坐在一起。我也会把我的椅子搬来搬去,这样我就能挨着不同的人坐。他们可以问我问题,我也能更好地了解每个人。

有段时间我开始觉得跟我们旧金山办公室的人有点儿连不上了,于是我们就买了两个带摄像机的大屏幕,装在那边和纽约办公室这边。它们全天都开着,你这么走过去然后说:“嘿,皮特,怎么样?能帮我叫一下本吗?”简直太好用了。

问:你在谷歌工作过几年。从那儿的文化中有什么借鉴的吗?

答: 有很多。其中之一就是“每周更新”这个点子。每个星期一,你发送一个列表,写着你最近在做的一些东西,然后程序会生成一个表单并发送给整个公司。这样你就能很快的浏览并知道一个项目的状态,或者某个人正在做什么。它给了你一个很好的公司情况概述。这样你可以关注那些你希望从他们那里得到更新的人,不过我们保证每个人都会自动从我、我们的COO和工程部和产品部的领导那里得到更新。

当我发送出我的列表时,第一个标题是“我特别特别想做的东西”,下一个是“我不是那么特别想做的东西”或者“我感到焦虑的东西”。再下来一般是每周语录——我从我们的一个投资人那里听来的或者不小心从一个员工那里听到的——然后我会放上我的事务更新。

我用这个制度有差不多一年了,这非常管用。我从员工那里得到了许多反馈。这个只需要他们花上一或两分钟看一下,而这就像纵观全局,我觉得公司里哪些是进行得好的,哪些还需要提高。这也是开启对话的一个好方法。所以我可能会写,“嘿,我听到某人说了这个,所以也让我来说一下为什么我们要这样看这个问题。”

问:你们的文化还有哪些特别之处?

答: 我们对于自己作为一家企业所处的位置非常挑剔,也很有自我意识。我们总是在说当公司感觉要垮了的时候——比方说你有10个员工,突然间你又多了 5 个,10 个人的时候好用的东西到了 15 个人就不好用了。所以我们会说,好,这家公司完蛋了——让我们退回去然后想清楚怎么弄好它,同样的事情可能还会发生,从 20 人到 50 人、从 50 人到 70 人,随便数字是什么。

但我们作为一个团队,对于我们将要改变的一些东西,一直是非常透明的。团队有可能会过大。也可能会有太多的意见和观点。所有这些小杠杆都是我们可以调整的,而这就是你怎么把一个感觉有点不行了的,或者不如当初那么有效的东西拿过来,修正它。

至于我们自我意识的方式,当你到达了这个阶段确实很有帮助,因为你不会不好意思说,“我们现在做这个的方法不管用,我们必须改变一些东西。”然后当我们对员工说起这件事情的时候就不会引起太大震荡。这比较容易,因为我们以前已经这样做过了。

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