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营销专家刘春雄:企业精髓如何点亮并传递


发布: 蒋云染  2016年07月29日15:27  来源: 速途网 我要评论(0)

  7月27日晚8点,原定的一场大咖云集的线上闭门会,被直接演绎成为了一个行业首创的群内微论坛。本次活动及大咖观点,在微信群内广泛流传。本次活动由速途网络与汾酒商学院联合发起,以下为“微论坛”嘉宾之一,“中国式营销”理论体系的首倡者、著名营销管理专家刘春雄先生分享的精彩内容。

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  【微论坛主持人】:接下来,有请另一位重量级大咖,刘春雄教授。他是“中国式营销”理论体系的首倡者,著名营销管理专家,同时任职郑州大学硕士生导师,也是多家上市公司的管理顾问。

营销专家刘春雄:企业精髓如何点亮并传递

  今天是商学院成立的日子,主持人跟我提了一个很好的分享角度叫《精髓如何点亮并传递》,我仔细想了一下,这是一个让我很兴奋的话题。

  我先讲三个案例,从这三个案例中我们看看能得到什么样的启示。

  案例1:

  第一个案例,是我任董事的一个企业,这个企业曾经有八年时间没有增长,这个企业是人才济济,销量照样下滑。所以我向董事会提出一个问题说,你如果不采取措施的话,我就不再担任董事了。

  董事长问我怎么办。我说:带着整个经营团队,我们一起走市场。走了三天市场,每到一个地方我就问业务员两个问题:第一,说说你这个市场最成功的三个案例;第二,说说你这个市场最失败的三个案例。

  业务员回答以后,我又反过来问管理人员两个问题:第一,三个成功的案例在其他的市场能否复制?第二,三个失败的案例在其他市场是否存在?

  三天时间,我们发现了非常多的成功案例。然后老板就说我们可以写一本“营销的葵花宝典”了。回去把这些成功的案例提炼出来之后,在全公司贯彻下去,现在这个企业的经营状况非常好。

  案例2:

  2009年前后,统一企业在四川做了“百县千乡”工程,推广老坛酸菜面,我去讲课。我讲了一天,当时的省总刘新华总(现在是统一企业中国的首任大陆籍总经理)也听了一天,最后他把我一天的话总结为两句话。

  第一句话,终端推广是新品的突破口;第二句话,突破口怎么突破呢?三次精确有效打击。然后要求推广就按照这种方法去推广。老坛酸菜面的推广,广告做得好,终端推广也做得好。

  案例3:

  第三个案例。我给国内一家乳制品的行业龙头企业培训,也是讲了一天。这个企业当时擅长做城市市场,不擅长做农村市场。

  培训的对象是大区经理,培训完了之后,主管销售老总问了学员两句话。第一句话是“培训效果好不好”?大家说“很好”;第二句话是“培训的实用不实用?”,大家说“实用”。于是,老总就布置了一项工作:每个人把老师的课件拷贝下来,一级一级往下讲,一直讲到经销商那里。

  两个月以后,我受该企业一个大区之邀,给经销商培训,发现他们已经根据当地的情况,对课件进行了修改和补充,已经培训到经销商那里了。而且第二年这个企业上半年的销售增长40%,当时的增长主要是源于农村市场。

  总结:

  这三个案例我总结为三句话。

  第一个案例,我总结为一句话:营销是一门实践性的学问,营销的知识体系主要来自于一线。

  不管一个企业做得多好或者多差,总有经验可循。来自内部的经验是经过实践检验的。大家在此之前要允许员工试错。

  第二个案例,我总结为一句话:来自一线的经验如果没有高层的提炼,经验就只是个别经验,不是公司的知识体系。公司的高管要把员工好的自选动作变成公司的规定动作。

  第三个案例,我也总结为一句话:企业营销知识体系的形成,一定是自上而下灌输的。

  一线的经验,由高管提炼出来或者由专家提炼出来,然后再向下灌输,形成整个公司的营销知识体系。

  以体操为例,很多动作最初都是优秀运动员的“自选动作”,然后被上升到全体运动员的“规定动作”。

  正是“规定动作”,决定了一个企业的基本营销水平。

  优秀企业,一定要有“规定动作”

  有的普通企业,人人都有方法,但就是企业没有方法,没有共用的方法。优秀企业,可能方法不多,但人人都在用,都在用相似的方法。所以,一个优秀的企业,一定有一套“规定动作”,必须人人都会;同时还有要“自选动作”,只有自己才会。

  那么,我们要问:“规定动作”从何而来?难道招聘一批“高手”就行了吗?显然不是的。我认为来自两方面:

  第一来源,高管从外部学习。高管有举一反三的能力,能把方法升华到方法论,能把方法论演绎到方法。

  有一个家电龙头企业经常请专家讲课,专家讲完以后老板会跟高管说:“要听专家的课,但不要按专家说的做。”

  基层员工听课,经常问有没有什么绝招。专家哪有绝招,专家可能只会讲知识、逻辑、思路等,有些实战专家能讲一些实用的案例。

  东软的老总曾经讲过一个道理,有些企业请专家培训后,员工离职率反而增加了,为什么呢?因为老总不参加培训,员工培训后会反问:我们都懂了,老总还不懂,这样的企业没希望,可能就离职了。

  我给企业讲课时,发现一半以上的老总是不参加的,他们觉得不是自己有问题,是员工有问题,我发现多数时候老总的问题比员工更大。

  第二个营销知识来源,我认为是高管从一线发现的。《定位》专家特劳特写了一本非常好的书《营销革命》,副标题“自上而下的战略”。

  特劳特认为,“战略是成功战术的一致化”。把一些成功的做法大面积推广,就是战略。像毛泽东说的“从群众中来,到群众中去”。好的营销方法也是“从一线中来,到一线中去”。

  虽然有人也称我是专家,有时也去做培训,其实我不是很赞成企业请专家培训员工。如果真要请专家培训员工,也要请专家先调研再培训,做顾问式的培训。

  如果有些行业我不懂,企业非要请我去培训的话。对于不熟悉的行业,我一般要先见业务员,了解经销商,他们到底是如何做的,有什么问题,有什么需求,我能不能解决他们的问题。

  营销的“规定动作 ”,怎么提炼和传播?

  刚才讲了营销知识体系从一线中来,那么怎么提炼出来呢?这是营销知识形成体系的第二个问题。

  我有三个观点。

  观点1:

  我不主张“学雷锋”。“雷锋”通常是做得最好的那个人,很稀缺。我们一定要学普通人都能学会的,大多数人成不了“雷锋”。企业的主体一定是普通人,要普通人会做,普通人能学,才容易成为企业的共同做法。

  观点2:

  我们要寻找有普适价值的经验,有共性的经验。我刚才说了普通人学得会的经验,在各个区域适用的经验。就像我在第一个案例所讲的,这个成功的案例在其他地方能不能复制?这个市场的问题在其他地方是否也存在?这就是要找共同点。

  我在企业任营销老总的时候,每次下市场,看三个以上的市场之后,一定要找到共同点,找到规律,否则市场都白看了。

  观点3:

  当发现共性的经验的时候,我们怎么在内部传播呢?

  我觉得娃哈哈宗庆后的做法非常好,据说他原来每年有200多天在市场上,但是要发300多份通报,虽然我没有看到通报,但我想他通报的内容,一定是共性的问题。

  内部传播主要有两套方式。

  方式1:

  企业内部有一些大众传媒,比如说公众号,内刊等,还有内部开会,这是常规性的做法。

  方式2:

  就像上面第三个案例讲的,营销老总讲给大区经理听,大区经理讲给小区经理听,小区经理讲给业务员听,业务员讲给经销商听,一级一级往下讲。不断强化,讲的过程就是强化。

  最后,我想回到特劳特在《营销革命》中讲的一句话,好的战略是成功战术的一致化,这个战略通常是只有副总裁层别的管理人员“深入一线”才能抓的住。所以我们的高管一定不要去视察,一定要去一线发现我们营销的知识体系,提炼并把它传递下去。我认为这种内生的知识体系更有价值。

  一个企业好的营销知识体系,一定是内生的,其它企业很难模仿的。

  【微论坛主持人】感谢刘春雄老师的分享。刘老师的分享让我记住了一句话:优秀的企业,都拥有复制亮点、放大闪光点的能力。

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